Український бізнес уже кілька років працює в умовах, де невизначеність стала частиною щоденної реальності. Війна, безпекові ризики, дефіцит кадрів, виснаження команд, обмеженість ресурсів і необхідність ухвалювати рішення значно швидше змінюють не лише бізнес-стратегії, а й саму роль керівника.
Як у цих умовах трансформується модель управління компаніями? Яким має бути горизонт планування? Чи готовий бізнес переходити від виживання до інвестицій та розвитку? Які ризики CEO вже не може дозволити собі ігнорувати?
«ПЕРШИЙ БІЗНЕСОВИЙ | BIZ» поспілкувався з Тетяною Андріановою, CEO Octava Capital та керуючою партнеркою Nota Group, про головні виклики для українського бізнесу та керівників у 2026 році, управління командами, інвестиції, ризики та про те, якою буде сильна українська компанія найближчих років.
— Український бізнес уже багато років працює в умовах війни та постійної невизначеності. Як за цей час змінилася сама модель управління компаніями? Які підходи, що працювали до 2022 року, сьогодні вже неефективні?
— Війна дуже швидко показала відстань між красивою управлінською моделлю й реальною здатністю компанії діяти. Справжня перевірка починається тоді, коли безкінечні тривоги з ракетними обстрілами, зникає світло, ламається маршрут постачання або раптом немає ключової людини.
У нас був такий випадок посеред важливого проєкту з жорсткими дедлайнами. Тімлід одного дня сказав, що ухвалив рішення мобілізуватися, і пішов на фронт. Ми поважаємо цей вибір, але проєкт не може чекати: довелося за лічені дні шукати заміну, перерозподіляти задачі й чесно домовлятися із замовником про зсув строків. Відтоді ми інакше дивимося на дублювання компетенцій: у критичній ролі завжди має бути ще хтось, хто знає контекст.
Змінилося й ставлення до «зайвих» витрат. Ми не розподіляємо весь прибуток, а залишаємо його в резервному фонді —на форс-мажори та на випадок операційного розриву. До 2022 року це назвали б надмірною обережністю. Сьогодні резерв купує компанії найцінніше -час.
Не працює модель, де все сходиться до кабінету CEO. У нас кожен керівник, навіть невеликого відділу, — антикризовий менеджер. Він щодня працює з ризиками, має повноваження діяти самостійно й відповідає за свої рішення.
Стійкість стала щоденною роботою: кого ми навчаємо, що резервуємо, кому довіряємо, як працюємо із партнерами.
— Які три головні виклики для CEO та власників бізнесу ви бачите у 2026 році? Що сьогодні найбільше впливає на здатність компанії залишатися стійкою та продовжувати розвиватися?
— Я б назвала три: безперервність роботи, людський потенціал і ресурс.
Безперервність для нас – це насамперед досвід. Ми пройшли через кілька фінансових криз, революцію, пандемію, а тепер і через війну. Кожна з них вчила швидко адаптуватися до нових умов. Тому ми не вигадуємо рішення з нуля, а оперуємо накопиченим досвідом і маємо сценарії на будь-яку кризу. Для ключових процесів є плани реагування на зміни умов: хто що робить і як ми виконуємо зобов’язання перед клієнтами.
Людський потенціал – це дефіцит компетенцій і втома. Людина може ходити на зустрічі й відповідати на повідомлення, але вже не мати сил на ініціативи та прийняття рішень. Тому ми регулярно опитуємо команду, проводимо зустрічі one-to-one, маємо корпоративного психолога, внутрішні програми підтримки й можливість віддаленої роботи. Мета — помітити виснаження раніше, ніж воно стане звільненням, конфліктом чи помилкою.
Третій виклик — ресурс. Скажу чесно: сьогодні більше коштів іде не на розвиток, а на те, щоб зберегти й утримати бізнес. Саме тому резервний фонд для нас — не розкіш, а інструмент, який дозволяє не ухвалювати рішень у паніці.
Усі три виклики об’єднує довіра — всередині команди, з клієнтами та партнерами. Її накопичують виконаними обіцянками, прозорими правилами й відповідальністю за помилки.
— Як змінився горизонт стратегічного планування? Чи може бізнес сьогодні будувати стратегію на три–п’ять років, чи керівникам доводиться балансувати між довгостроковим баченням і щоденним антикризовим управлінням?
— Ми свідомо скоротили горизонт: стратегія – не більше ніж на рік, перегляд кожні пів року. Позачерговий перегляд запускає суттєве відхилення від плану. Про ці тригери домовляємося заздалегідь, тож команда знає, коли й що змінювати, і не губиться.
Стратегія сьогодні – це навігація. Мета може лишатися сталою, а маршрут змінюватися.
Іноді найкраще стратегічне рішення — вийти. Ми швидко ухвалили рішення ліквідувати один із бізнесів, бо ризики там переважили дохідну частину. Емоційно це непросто: вкладено час, гроші, зусилля. Але тримати напрям лише тому, що шкода вкладеного, – це шлях втратити більше.
— Люди та команди залишаються одним із найскладніших питань для українського бізнесу. Як війна змінила підходи до управління персоналом, мотивації та утримання ключових фахівців? Якою сьогодні має бути роль CEO в роботі з командою?
— Війна зробила видимим те, що раніше лишалося за дверима офісу. У кожного є родина, страхи, втрати й власний запас сил.
У нашої колеги мобілізували чоловіка, згодом він був поранений, почалося довге лікування. У якийсь момент вона психологічно не могла виконувати свої функції. Ми не чекали, поки це перетвориться на помилки чи звільнення: тимчасово зняли з неї робочі зобов’язання й перерозподілили задачі в команді, щоб вона могла пережити це, відновитися й повернутися.
Людиноцентричність перевіряється саме такими рішеннями, а ще своєчасною оплатою, справедливістю й якістю розмови в складний момент. Тому я постійно на зв’язку з командами: шукаю слабкі місця, поки їх ще можна закрити.
Роль CEO тут дуже особиста. Люди дивляться, як керівник поводиться під тиском: чи шукає винних, чи пояснює рішення, чи готовий почути незручну правду.
І ще одне: команда зчитує стан керівника. Виснажений CEO передає тривогу всій організації. Тому я делегувала операційку керівникам напрямів: для них це зростання, а для мене – ресурс на стратегію й людей. Свої сили бережу простими речами: сон навіть під час обстрілів, спорт, сад, прогулянки з донькою. Для мене це частина відповідальності перед командою.
— У перші роки повномасштабної війни для багатьох компаній головним завданням було вистояти. У 2026 році наскільки бізнес готовий переходити до інвестицій, масштабування та запуску нових напрямів? Що стримує цей перехід?
— У кожної компанії свій досвід війни й свій запас можливостей. Хтось інвестує, хтось відновлюється, хтось тримається ціною щоденних надзусиль.
Перехід до розвитку починається з простору для нього: кошти, компетенції, час і команда. Стримують безпекові ризики, вартість капіталу, нестача фахівців і невизначеність попиту. Але чекати повної передбачуваності – означає відкласти розвиток надовго.
Парадоксально, але нові напрями часто народжує сама війна. Ми запустили кілька таких — від супроводу компенсаційних механізмів за зруйноване майно до розробок у дефенсі. Це відповідь на реальні потреби людей, бізнесу і держави, і саме тому в них є попит.
— В умовах високих ризиків керівникам доводиться ухвалювати складні рішення значно швидше. Як знайти баланс між швидкістю та якістю? Які ризики CEO вже не може дозволити собі ігнорувати?
— Сьогодні майже всі рішення ухвалюються за години. На довгі обговорення й погодження часу немає: обставини змінюються швидше.
Тому якість швидкого рішення визначається роботою, зробленою заздалегідь: актуальні дані, знання критичних вразливостей, зрозуміла відповідальність, визначені межі ризику. Тоді швидкість стає керованою.
Друга умова – команда, яка не боїться говорити. Мої колеги завжди висловлюють свою думку, і ми ухвалюємо рішення колегіально, враховуючи позицію кожного. Колегіальність не сповільнює, коли люди говорять по суті.
Ризик, який CEO сьогодні точно не може ігнорувати, — фрод. Шахрайських схем в бізнесі та на ринку в цілому стало значно більше, а частина потенційних контрагентів перебуває під санкціями або має інші «червоні прапорці». Якщо пропустити це на вході, наслідки наздоженуть згодом: заблоковані платежі, зірвані проєкти, удар по репутації. Тому в нас перевірку проходять усі — і кандидати, і партнери. Це не раз вберегло нас від проблемних угод. Перевірка займає дні, а помилка може коштувати років роботи над довірою.
Також — концентрація доходу на одному клієнті, залежність від одного постачальника, відсутність наступника в критичній ролі. Комплаєнс має бути частиною щоденного управління, а не формальністю.
— Як виглядатиме сильна українська компанія найближчих років? Які управлінські якості, технології та принципи корпоративної культури визначатимуть бізнес, здатний розвиватися попри кризи?
— Сильна компанія знатиме себе: свої можливості, залежності й межі. Їй вистачить чесності визнавати проблеми й організованості — розв’язувати їх. Її керівники вмітимуть будувати системи, передавати відповідальність і розвивати партнерства.
Технології допомагатимуть, але за правилами. Ми використовуємо ШІ системно, проте обережно: для аналітики та чернеток. Для всіх співробітників діє обов’язкова політика, що можна, а що не можна робити з ШІ. Головне правило просте: ніколи не вимикати мозок. ШІ – це і можливість, і загроза, а відповідальність за рішення завжди лишається за людиною.
У культурі визначальними будуть повага й можливість говорити правду — про помилку, перевантаження, ризик, незгоду.
І сильний український бізнес усвідомлюватиме свій зв’язок із країною: робочі місця, податки, технології, доброчесні партнерства й підтримка обороноздатності формують спільну стійкість.
Мені хотілося б, щоб успіх оцінювали і за тим, які можливості компанія створила для інших. За кожним бізнес-планом стоять люди, які пов’язують із ним частину свого життя.
Підписуйтесь на Перший Бізнесовий в Telegram і Facebook і читайте найважливіші і найсвіжіші новини першими!
Стрічка новин 
