Оксана Тихоненко, управляющая партнерша сети ресторанов «Евразия», — об экономике ресторанного бизнеса, кадровом дефиците, изменении потребительских привычек, использовании искусственного интеллекта и управленческих решениях, которые будут определять развитие отрасли в 2027 году.
Украинский ресторанный бизнес продолжает работать в условиях роста расходов, нехватки персонала, изменений потребительского спроса и экономической неопределенности. В то же время, компании ищут новые возможности для развития, инвестируют в технологии, просматривают управленческие модели и запускают новые форматы заведений.
Бизнес-издание «ПЕРВЫЙ БИЗНЕСНЫЙ | BIZ» пообщалась с Оксаной Тихоненко, управляющей партнершей сети ресторанов «Евразия», о том, как сохранять прибыльность в кризисных условиях, удерживать команды, находить баланс между затратами и качеством сервиса, а также какие стратегические решения помогут ресторанному бизнесу развиваться в 2027 году.
Экономика ресторанного бизнеса
– Как за последние годы изменилась себестоимость работы ресторана? Какие затраты сегодня больше всего влияют на прибыльность?
Базовая структура затрат существенных тектонических оползней не претерпела: ключевыми статьями для нас остаются Food Cost, Labor Cost, аренда и налоговые обязательства. Однако внутри этой структуры произошла ощутимая трансформация.
Во-первых, значительно возросла доля заказов через агрегаторы – Glovo, Bolt Food, LOKO. Соответственно, комиссии платформам превратились в отдельную весомую статью расходов, которая существенно давит на маржинальность каждой позиции.
Во-вторых, оплата труда. Индивидуальные ставки сотрудников заметно выросли, но из-за острого кадрового дефицита общее количество персонала на изменениях сократилось. Как следствие, в процентном соотношении к общей выручке Labor Cost остался почти на докризисном уровне.
Food Cost мы удерживаем благодаря системной работе: ведем непрерывные переговоры по ценам с поставщиками, оптимизируем матрицу блюд и периодически корректируем цены в меню. Наше железное правило – ни одна индексация никогда не превышает 2% от действующего прайса.
В общем, бизнес работает в перманентно стрессовых условиях, но в пиковые фазы кризиса мы действуем точечно: временно сокращаем маркетинговые проявления, запускаем внутренние мотивационные программы для официантов по продаже наиболее высокомаржинальных блюд, а также замораживаем некритические капитальные затраты — ремонты помещений и закупку дорогостоящего оборудования.
Ценовая политика и лояльность гостей
— Как найти баланс между ростом цен, доступностью меню и сохранением лояльности гостей?
Единой волшебной формулы здесь нет, иначе этот бизнес был бы гораздо проще. Мы опираемся на три ключевых рычага:
постоянный мониторинг альтернативных предложений рынка и жесткий контроль входных цен от поставщиков;
Уровень сервиса: безупречная забота команды способна эффективно сгладить психологический барьер гостя от более высоких его ожиданий цен;
Регулярная ротация и обновление блюд, что поддерживает потребительский интерес к меню.
Как меняются потребительские привычки украинцев
— Как изменилось поведение посетителей в 2026 году? Стали ли гости более экономными и требовательными?
Украинский ресторанный рынок давно приучил гостя к бескомпромиссной планке качества блюд и сервиса. Сегодня это базовая норма, и мы живем в этой системе координат уже много лет. Кстати, раньше мы привыкли ориентироваться на европейский рынок, воспринимая его стандарты образца. Но когда после начала полномасштабной войны миллионы украинцев оказались за границей, стало очевидно, что средний украинский ресторан существенно опережает европейские аналоги по уровню клиентского опыта и скорости сервиса.
Что касается рационализации чека – я сама живу в этой стране и так же оптимизирую личный бюджет. Гости действуют так же, и мы работаем с этой экономической реальностью.
Поменялись и самые социальные сценарии. Еще со времен пандемии исчезли крупные, шумные компании, забегавшие поесть и зарядиться перед походом в ночной клуб. Употребление алкоголя в залах заметно сократилось — это наложение глобального тренда здорового образа жизни на украинские реалии комендантского часа и постоянного стресса. В то же время возник сугубо наш контекст: во время районных блекаутов и перебоев с водоснабжением трафик в заведениях стремительно растет. Рестораны становятся местом базовой бытовой помощи для людей, не имеющих возможности или ресурса готовить дома.
Кадровый дефицит: как удерживать команду
— Как содержать персонал, мотивировать команды и обеспечивать стабильный сервис в разных заведениях сети?
Это один из самых болезненных операционных вопросов. Мы столкнулись с беспрецедентным дефицитом людей. Раньше индустрия гостеприимства была типичным первым выбором для молодежи: работа считалась престижным стартом и гарантировала заработки значительно выше среднерыночных. Сейчас ситуация кардинально иная. Появилось огромное предложение удаленной работы, вообще не требующее выхода из дома, зарплаты между разными секторами выровнялись, а конкуренция за линейный персонал лишь усилилась на фоне расширения ресторанного рынка. Позиция HR-директора в нашей структуре стала одной из ключевых.
Мы не придумываем абстрактные схемы, а системно выстраиваем понятные процессы:
- Уважение человека на каждом этапе — от первого телефонного скрининга рекрутера до корректного, бесконфликтного финального расчета во время увольнения;
собственный учебный центр, где действуют стандартизированные программы подготовки как для зала, так и для кухни; - Принципиальный отказ от системы финансовых штрафов — мы не взимаем денежные средства за результаты инвентаризаций или внутренние рабочие ошибки;
- Социальный пакет: гарантированный оплачиваемый отпуск, бесплатное трехразовое питание персонала на смене, плановые медосмотры, кофе по себестоимости, внутренние подарки за мотивационные конкурсы и корпоративные дисконты (в том числе скидки на услуги медицинской сети «Діла»);
Прозрачные карьерные лифты: около 90% директоров заведений и менеджеров компании начинали с позиций официантов или поваров.
Управление сетью: централизация или самостоятельность?
— Какие процессы нужно централизовать, а где руководителям ресторанов следует оставлять самостоятельность?
Основа нашей управленческой модели – широкая децентрализация. Операционные команды на локациях имеют полномочия самостоятельно принимать большинство ежедневных решений.
Централизованными остаются только три стратегических направления:
1. Стандарты работы и единая система обучения персонала, гарантирующая целостность бренда;
2. Согласование капитальных инвестиций в закупку дорогостоящего технологического оборудования;
3. Капитальные реконструкции и дизайн-код заведений – это требует как больших финансовых затрат, так и сохранения единой архитектурной концепции сети.
Искусственный интеллект и автоматизация ресторанного бизнеса
— Использует ли Евразия искусственный интеллект, аналитику продаж и цифровые инструменты для оптимизации затрат?
Последний год однозначно прошел под знаком практической интеграции ИИ-инструментов. Мы пока не передаем алгоритмам право финальных управленческих решений, однако в аналитике и автоматизации процессов они дают колоссальный прирост эффективности.
Сегодня мы применяем искусственный интеллект сразу в нескольких направлениях:
- Автоматизированный сбор и контент-анализ отзывов гостей со всех внешних площадок;
- Создание внутренних Telegram-ботов для наглядной визуализации ключевых операционных статусов заведений;
- Мониторинг и аналитика ценовой политики и активности конкурентов;
- Оптимизация складской рутины: мы разработали алгоритмический инструмент, который в разы сократил и упростил процедуру проведения инвентаризаций;
Работа с визуальным контентом и локальным дизайном: в этом году мы впервые создали полноценный рекламный видеоролик с помощью инструментов ИИ, успешно транслируемых в цифровых медиа и на внешних видеобордах Киева.
Новые рестораны, доставка и кейтеринги: куда инвестировать?
Что сегодня выгоднее: открывать новые рестораны, развивать доставку, форматы Take Away или инвестировать в кейтеринг?
Если рассуждать исключительно с точки зрения сохранения нервов, проще всего было бы закрыть бизнес – но если серьезно, сработать может любая модель. Вопрос только в готовности к инвестиционному риску и глубине предварительного анализа рынка.
Сейчас у нас на стадии запуска два новых объекта:
- Компактная точка на фудкорте в Smart Plaza Polytech. Это интересный для нас возврат к формату быстрого обслуживания (наши наши преданные гости помнят наш прежний опыт работы в ТЦ «Аладдин» на Позняках).
- Выход за пределы столичного региона – запуск ресторана в Житомире. Сначала мы искали помещение чисто под компактный Take Away, но после знакомства с городом увидели потенциал для открытия полноформатного, хоть и небольшого ресторана.
- Рассматриваем это как начало нашего присутствия в регионе.
Кроме того, мы масштабируем направление кейтеринга. Запустив его в прошлом году, мы видим постоянную положительную динамику заказов и продолжаем инвестировать в развитие этой команды и мощностей.
Три сложных управленческих решения
— Какое сложное решение пришлось принять в 2026 году и чему оно научило?
В моем фокусе за последнее время было три критических решения, требовавших большой внутренней дисциплины и эмоциональной стойкости.
Первое – просмотр внутренней системы питания для менеджмента. Исторически наши руководители имели право бесплатно заказывать блюда по основному меню в пределах выделенных лимитов, что суммарно формировало значительную финансовую нагрузку на сеть. В феврале 2025 г., после тяжелого января, мы были вынуждены отменить бесплатный лимит и ввести дифференцированную систему скидок, которая позволяет компании хотя бы покрывать базовую себестоимость продуктов. Это касалось исключительно блюд ресторанного меню; служебное трехразовое питание для всего штата сохранилось без изменений. Этот шаг напомнил: в кризисные моменты лидер обязан принимать непопулярные решения. То, что команда восприняла изменения с пониманием и поддержкой, стало для меня подтверждением высокого уровня взаимного доверия.
Второе решение – закрытие в июле 2026 года нашего ресторана у Золотых ворот. Это было одно из первых заведений сети, фактически историческое для бренда место. Раньше основной трафик там формировали туристы как иностранные гости, так и украинцы из других городов, которые гуляли по историческому центру. Однако контекст района кардинально изменился: туристический поток почти испарился, а локация превратилась в простор современной неформальной молодежи. Чтобы соответствовать новому профилю потребителя, заведение нуждалось в капитальной реновации и значительных финансовых вложениях. Наши аналитические расчеты показали, что срок окупаемости таких инвестиций будет слишком долгим и неоправданным, а ресторан перестал генерировать операционную прибыль. Это решение стало для меня жестким, но ценным уроком: когда речь идет о жизнеспособности бизнеса, ностальгии и эмоциях нужно решительно отодвигать на второй план, опираясь исключительно на холодные цифры баланса.
Третье решение – запуск двух новых проектов этой осенью. В последний раз сеть открывала более одной локации в год еще в начале 2010-х годов. Решиться на экспансию в таких условиях было психологически сложно, но без развития бизнес обречен на потерю темпа. Даже самый сложный период – это окно возможностей для качественного рывка на рынке.
Стратегия «Евразии» на 2027 год.
— Какие направления станут приоритетными для Евразии и как вы оцениваете перспективы ресторанного рынка Украины?
Наши приоритеты будут напрямую зависеть от операционных результатов новых проектов: фудкорта и первого регионального учреждения в Житомире. Если эти юнит-модели подтвердят жизнеспособность, то мы сфокусируем капитал на их масштабировании.
Параллельно мы продолжим развивать кейтеринг и формат событий. В этом году мы активно отработали сезон с собственным фудтраком на спортивных событиях, фестивалях и концертах — сейчас формируем расписание и расширяем формат на сезон 2027 года.
Относительно рынка в целом: первоочередная цель для каждого сознательного бизнеса в Украине – сохранить компанию и пережить будущую зиму. Мы закладываем сценарии длительных отключений электроэнергии, риски перебоев с водоснабжением и водоотводом. На рынке уже длится волна закрытий известных заведений, и зимой это давление будет только расти. Подробно анализировать перспективы отрасли мы сможем весной, оценив операционное состояние, в котором выйдем из холодного сезона. Однако уверена: мы устоим и станем сильнее, ведь мы украинцы!
Подписывайтесь на Первый Бизнесовий в Telegram и Facebook и читайте самые важные и свежие новости первыми!
Лента новостей 
