Полномасштабная война – это жесткий управленческий аудит. Она очень быстро показывает, что в компании реально работает, что просто не мешало в условиях относительной стабильности.
Компании, выстоявшие и продолжающие расти за эти годы, вряд ли выстроили лучшие процессы. Скорее всего, у них лучшие люди. Это люди способные думать и действовать в условиях, где нет инструкции на каждый случай. В ходе исследования 2026 г. Deloitte Global Human Capital Trends наивысшие оценки среди практик будущего получили подходы, ориентированные на опыт работника: постоянство, работа с ощущением цели и человечнее лидерство.
Что перестает работать в кризисе
Первое – длинные горизонты планировки и сложные цепочки согласований. Если решение принимается неделями, оно уже опоздало.
Второе – контроль ради контроля. В кризисных условиях чрезмерный контроль не уменьшает риски, а наоборот тормозит тех, кто мог бы эти риски закрыть.
Третье – иллюзия, что «правильный процесс» решит все. Алгоритмы хорошо работают, когда условия предсказуемы.
Что становится критически важным
Скорость принятия решений выходит на первый план. Однако в гонке за оперативностью следует не потерять также и ясности: кто за что отвечает, где пределы полномочий, являющихся приоритетом прямо сейчас.
Второй важный пункт – доверие к людям на местах. Она должна быть построена на понимании компетентности человека и его ответственности.
Третье – это коммуникация. Если в команде есть культура «говорить то, что хочет услышать руководитель», компания живет в параллельной реальности и рано или поздно за это платит.
О решениях без полной информации
В моей практике есть кейс решение заходить в энергетический проект с отчасти неопределенными условиями. На старте не было подтвержденных сроков по критическому оборудованию, полной финансовой определенности, стабильному прогнозу по логистике. С точки зрения классического риск-менеджмента – самые «красные флажки».
Однако энергетика – это критическая инфраструктура. Решение «подождать, пока станет ясно» в нашем случае означало бы оставить объект без питания, производство без работы, а людей без тепла и света.
В таких условиях работает не процесс, а способность команды. Например, в «Энерго-Плюс» мы регулярно реализуем проекты, где часть параметров меняется уже при выполнении – из-за обстрелов, сбоев поставок или изменений в инфраструктуре. В этом случае ключевым фактором становится не точность первоначального плана, а способность команды быстро перестраиваться и брать ответственность на уровне каждого инженера или менеджера.
Это также вопрос масштаба: компания с более чем 550 сотрудниками, собственным производством и полным циклом работ – от проектирования до запуска – физически не может работать из-за централизованных решений. Она держится на распределенной ответственности.
Как меняется роль лидера
В спокойные времена лидер в основном отвечает за развитие: это стратегия, масштабирование, новые рынки, длинные планы. В кризисе лидер держит фокус, берет на себя ответственность и следит за командой.
При этом отказываться от стратегии в кризисе ошибка. Стратегия нужна, просто строится короткими отрезками с постоянной корректировкой под реалии.
Есть управленческая концепция, которую в Украине начали активно обсуждать в последние годы — servant leadership или лидерство как служение. Модель предполагает, что руководитель постоянно задает себе неудобные вопросы: «Что мешает моей команде эффективно работать? Не я ли сам являюсь частью этой проблемы?». Такая модель помогает создавать команды, способные действовать без помощи других. Исследование Gallup State of the Global Workplace еще в 2020 году показало, что 70% вариации в уровне вовлечённости сотрудников зависят от их непосредственного руководителя. Это означает, что лидеры становятся фасилитаторами перемен, помогают сохранять баланс, адаптироваться и двигаться вперед.
Почему развитие людей важно
В условиях неопределенности первичны люди, которые способны думать и действовать там, где процесса нет или он не успевает за реальностью. В то же время следует понимать, что люди нуждаются в подлинном внимании в ситуации войны. Исследование Gradus Research свидетельствует, что 75% хронически перегруженных работников серьезно рассматривают вариант смены места работы. Меньше всего таких мнений у вдохновенных и привлеченных — всего 18%. А отчет Gallup, State of the Global Workplace свидетельствует, что глобальная вовлеченность работников в 2025 году упала до 20%, что является самым низким уровнем с 2020 года.
Развитие в этом контексте уже перестает быть чем-то вроде тренингов и сертификатов. На смену приходят конкретные практики:
- Делегирование более сложных задач, чем человек делал раньше.
- Право на ошибку. Если ошибка приводит к наказанию, люди перестают принимать решение самостоятельно.
- Вовлечение в реальные управленческие решения. Не спускать команде готовые указания, а разбирать вместе какие варианты есть.
- Менторство внутри команды.
В «Энерго-Плюс», например, мы сознательно поднимаем инженеров до уровня, где они ведут участки проекта самостоятельно — не только технически, но и организационно. Это не альтруизм, а необходимость, ведь компания масштабируется не количеством людей в штате, а уровнем их самостоятельности.
Также мы системно инвестируем в развитие: сотрудничаем с учебными заведениями и привлекаем студентов к реальным проектам. Более 20% команды Энерго-Плюс сегодня – это выпускники Кременчугского национального университета им. Михаила Остроградского, которые сразу работают с практическими задачами отрасли.
Главная задача лидера сегодня — построить команду, способную действовать уверенно и самостоятельно. Исследование 2026 года Deloitte Global Human Capital Trends подчеркивает, что человеческий потенциал становится дефицитом, поэтому стоит инвестировать в работников. 7 из 10 лидеров определяют скорость и адаптивность как ключевую стратегию, а среди главных факторов успеха способность команд быстро перестраиваться и эффективно работать с ресурсами.
В отраслях типа энергетики это уже не просто конкурентное преимущество, а условие выживания. Там, где инфраструктура под ударом, а решения должны приниматься каждый день, компании выигрывают не процессами, а людьми, способными действовать без инструкций.
Это означает простую вещь: именно люди, их гибкость и способность действовать в неопределенности, становятся главным конкурентным преимуществом.
Подписывайтесь на Первый Бизнесовий в Telegram и Facebook и читайте самые важные и свежие новости первыми!
Лента новостей 
