Людяність зараз у тренді, про це говорять і компанії, й експерти у своїх виступах. Коли ж він зародився? Коли він став найбільш помітним? І як впровадити зміни, щоб бути людяним?
Наймасштабніший тест на людяність, як би це не сумно звучало, стартував 24 лютого 2022 року. Саме ця дата, окрім іншого, дає відлік оцінці керівництва компаній та їхніх рішень. Людяних та не дуже. Оцінці і командами, і суспільством.
На що в першу чергу звернули увагу? На збереження команди. Звісно, економія ресурсів у кризовому стані має місце бути, але за рахунок оптимізації інших витрат, не скорочення штату. Саме збереження робочих місць було яскравим маркером прояву людяності від бізнесу.
Звідки людяність бере початок? У нас перша думка, перша трансляція була саме від власника бізнесу. І метою, ціллю було зберегти компанію і зберегти, безпосередньо, людей в компанії. А задача менеджменту – організувати процеси, щоб досягнути мети, зберегти робочі місця.
Так виникла програма «Всі роблять все», бо ми не знали, що робити, куди рухатись, але керувались принципом, що усі рішення, усі знання, які ми можемо віднайти, вони знаходяться всередині компанії. І будь-хто зі співробітників може запропонувати вдале рішення, як-от, обдзвонити клієнтів та повідомити, що компанія не зупинила роботу та адаптується до умов війни, і заодно запитати клієнтів, чи в них все добре і чи вони в безпеці.
Задача програми була знайти роботу кожному працівнику, тому навіть розробники і айті-працівники телефонували клієнтам, уточнюючи адресу доставки, чи перепитували про їхній стан. Це приклад прояву людяності і по відношенню до команди – зберегти роботу, і щодо клієнтів – проявити небайдужість, турботу та продовжувати надавати сервіс, попри крихкий стан усього навколо.
В квітні 2022 року з програми «Всі роблять все» виріс проєкт «Ти як?». (До речі, цікаво було спостерігати, як майже через рік стартувала Всеукраїнська програма програми ментального здоров’я, ініційованої першою леді України Оленою Зеленською з аналогічною назвою «Ти як?»). Спершу колеги, які знаходились в київському офісі, обдзвонювали співробітників, які покинули домівки, релокувались, та розпитували про ментальний стан, починаючи з «Ти як?». І ця ідея, до речі, була саме зсередини, щоб ми телефонували один одному, підтримували і розуміли, де ми знаходимось зараз. Приємно бачити, що просте піклування про ближнього, про колег, має подібне відображення у масштабній програмі підтримки ментального здоров’я.
Питання «Ти як?» не було риторичним. За потреби бізнес підключався до вирішення побутових, але важливих проблем своїх працівників. Так, коли виникала потреба вивезти дітей співробітників у відносно безпечні регіони, то до цього процесу підключився і власник бізнесу особисто. Тому тут дійсно важливо, не просто запитати, а бути готовим дійсно допомогти людині з команди.
А ще важливо розуміти, що неможливо транслювати в колективі цінності, якщо вони не є цінностями власника компанії. Є сенс організовувати процеси, які опираються на спільні цінності, такі як людяність. Гуртування в перші три місяці, коли не всі вірили, що все вдасться нормалізувати і «вигребти», через певний час надало впевненості, що найсильніше в компанії – це саме команда і люди, які готові попри усі труднощі зібратись і разом подолати складний шлях. І які вірять, що, що б не сталось, компанія знайде рішення. І це було найважливішим.
Бути людяним – це й допомагати працівникам не вигоріти. Переконати вчасно піти у відпустку. Вчасно вимкнути ноутбук і не завершувати роботу опівночі. Бо рано чи пізно така людина почне втрачати фокус, її почне все дратувати. Сказати просто «йди у відпустку» замало, тому ми вже два роки поспіль вчимо колег розпізнавати власні потреби. Це те, що тебе надихає, дає ресурс, сили. А ми у своїй більшості не навчені чути, а що саме дає мені сили, що допомагає відновлюватись. Є знайомі шаблонні варіанти – поїхати за місто, сходити в басейн чи в спа, на масаж тощо. Але потрібно навчитись чути свої власні потреби, серед яких може бути просто залишитись вдома, вимкнути телефон і цілий день дивитись серіал чи гуляти з собакою.
На виявлення цих потреб ми запровадили цілу програму, метою якої було виявити, як зрозуміти свої потреби і потім, як зрозуміти потреби інших.
Бізнесам варто прийняти те, що коли люди вчасно відпочивають та відновлюються, вони приносять нові, свіжі ідеї. Їм подобається йти в офіс, спілкуватися з іншими і виконувати свою роботу.
Як впровадити зміни в компанії? В тому числі, коли йдеться про імплементацію такої цінності, як людяність. Це може бути одним з двох шляхів – кризовим чи еволюційним. Будь-яка криза активізує процеси (ми це всі бачимо на прикладі війни). Наприклад, цінність життя була усвідомлена тоді, коли відчутна реальна загроза його втрати. Другий метод – еволюційний, поступово додаючи знання, дозовано, «по ложечці». Але мені подобається формула змін Бекхарда, згідно якої зміни відбуваються за наявності трьох складових, жодна з яких не дорівнює нулю. Перша – незадоволення тим, що є. Друга – коли я бачу те, куди я хочу прийти. Третє – коли я розумію перші кроки до змін, які допоможуть досягнути цілей. Я можу не бачити весь шлях, але розуміти напрямок та перші кроки щодо досягнення. Але якщо випадає, хоч один фактор, формула не працює.
Автор: Ганна Нетребська, представниця акціонера в компанії Meest China
Підписуйтесь на Перший Бізнесовий в Telegram і Facebook і читайте найважливіші і найсвіжіші новини першими!
Стрічка новин 
