Украинский бизнес уже несколько лет работает в условиях, где неопределенность стала частью повседневной реальности. Война, риски безопасности, дефицит кадров, истощение команд, ограниченность ресурсов и необходимость принимать решения значительно быстрее меняют не только бизнес-стратегии, но и саму роль руководителя.
Как в этих условиях трансформируется модель управления компаниями? Каким должен быть горизонт планирования? Готов ли бизнес переходить от выживания к инвестициям и развитию? Какие риски CEO уже не могут позволить себе игнорировать?
«ПЕРВЫЙ БИЗНЕСОВЫЙ | BIZ» пообщался с Татьяной Андриановой, CEO Octava Capital и управляющей партнеркой Nota Group, о главных вызовах для украинского бизнеса и руководителей в 2026 году, управлении командами, инвестициях, рисках и о том, какой будет сильная украинская компания в ближайшие годы.
— Украинский бизнес уже много лет работает в условиях войны и неопределенности. Как за это время поменялась сама модель управления компаниями? Какие подходы, работавшие до 2022 года, сегодня уже неэффективны?
– Война очень быстро показала расстояние между красивой управленческой моделью и реальной способностью компании действовать. Настоящая проверка начинается тогда, когда бесконечные тревоги с ракетными обстрелами, исчезает свет, ломается маршрут поставки или вдруг нет ключевого человека.
У нас был такой случай среди важного проекта с жесткими дедлайнами. Тимлид однажды сказал, что принял решение мобилизоваться и ушел на фронт. Мы уважаем этот выбор, но проект не может ждать: пришлось в считанные дни искать замену, перераспределять задачи и честно договариваться с заказчиком о смещении сроков. С тех пор мы иначе смотрим на дублирование компетенций: в критической роли всегда должен быть кто-то, кто знает контекст.
Изменилось и отношение к «лишним» затратам. Мы не распределяем всю прибыль, а оставляем ее в резервном фонде на форс-мажоры и на случай операционного разрыва. К 2022 году это назвали бы чрезмерной осторожностью. Сегодня резерв покупает компании самое ценное – время.
Не работает модель, где все сходится в кабинет CEO. У нас каждый руководитель даже небольшого отдела — антикризисный менеджер. Он каждый день работает с рисками, имеет полномочия действовать самостоятельно и отвечает за свои решения.
Устойчивость стала ежедневной работой: кого мы учим, резервируем, кому доверяем, как работаем с партнерами.
— Какие три основных вызова для CEO и владельцев бизнеса вы видите в 2026 году? Что сегодня влияет на способность компании оставаться устойчивой и продолжать развиваться?
— Я бы назвала три: непрерывность работы, человеческий потенциал и ресурс.
Непрерывность для нас – это прежде всего опыт. Мы прошли через несколько финансовых кризисов, революцию, пандемию, а теперь и через войну. Каждая из них учила быстро адаптироваться к новым условиям. Поэтому мы не придумываем решения с нуля, а оперируем накопленным опытом и имеем сценарии на любой кризис. Для ключевых процессов есть планы реагирования на изменение условий: кто что делает и как мы выполняем обязательства перед клиентами.
Человеческий потенциал – это дефицит компетенций и усталость. Человек может ходить на встречи и отвечать на сообщения, но уже не в силах по инициативе и принятию решений. Поэтому мы регулярно опрашиваем команду, проводим встречи one-to-one, корпоративного психолога, внутренние программы поддержки и возможность удаленной работы. Цель — заметить истощение раньше, чем оно станет увольнением, конфликтом или ошибкой.
Третий вызов – ресурс. Скажу честно: сегодня больше средств идет не на развитие, а на то, чтобы сохранить и удержать бизнес. Именно поэтому резервный фонд для нас — не роскошь, а инструмент, позволяющий не принимать решения в панике.
Все три вызова объединяет доверие внутри команды, с клиентами и партнерами. Ее накапливают исполненными обещаниями, прозрачными правилами и ответственностью за ошибки.
— Как изменился горизонт стратегического планирования? Может ли бизнес сегодня строить стратегию на три-пять лет или руководителям приходится балансировать между долгосрочным видением и ежедневным антикризисным управлением?
— Мы сознательно сократили горизонт: стратегия – не более чем на год, пересмотр каждые полгода. Внеочередной просмотр запускает существенное отклонение от плана. Об этих триггерах договариваемся заранее, поэтому команда знает, когда и что менять, и не теряется.
Стратегия сегодня – это навигация. Цель может оставаться постоянной, а маршрут изменяться.
Иногда лучшее стратегическое решение — выйти. Мы быстро приняли решение ликвидировать один из бизнесов, потому что риски там перевесили доходную часть. Эмоционально это непросто: вложено время, деньги, усилия. Но держать направление только потому, что вред вложенного – это путь потерять больше.
— Люди и команды остаются одним из самых сложных вопросов украинского бизнеса. Как война изменила подходы к управлению персоналом, мотивации и удержанию ключевых специалистов? Какова сегодня роль CEO в работе с командой?
— Война сделала видимым то, что раньше оставалось за дверью офиса. У каждого есть семья, страхи, потери и свой запас сил.
У нашей коллеги мобилизовали мужчину, впоследствии он был ранен, началось длительное лечение. В какой-то момент она психологически не могла делать свои функции. Мы не ожидали, пока это превратится в ошибки или увольнения: временно сняли с нее рабочие обязательства и перераспределили задачи в команде, чтобы она могла пережить это, восстановиться и вернуться.
Человекоцентричность проверяется именно такими решениями, а также своевременной оплатой, справедливостью и качеством разговора в сложный момент. Потому я постоянно на связи с командами: ищу слабые места, пока их еще можно закрыть.
Роль CEO здесь очень личная. Люди смотрят, как руководитель ведет себя под давлением: ищет ли виновных, объясняет ли решение, готов ли услышать неудобную правду.
И еще одно: команда считывает состояние руководителя. Изможденный CEO передает тревогу всей организации. Поэтому я делегировала операционку руководителям направлений: для них это рост, а для меня – ресурс на стратегию и людей. Свои силы храню простыми вещами: сон даже во время обстрелов, спорт, сад, прогулки с дочерью. Для меня это часть ответственности перед командой.
— В первые годы полномасштабной войны для многих компаний главной задачей было выстоять. В 2026 году насколько бизнес готов переходить к инвестициям, масштабированию и запуску новых направлений? Что сдерживает этот переход?
— У каждой компании свой опыт войны и запас возможностей. Кто инвестирует, кто восстанавливается, кто держится ценой ежедневных сверхусилий.
Переход к развитию начинается с пространства для него: денежные средства, компетенции, время и команда. Сдерживают риски безопасности, стоимость капитала, нехватка специалистов и неопределенность спроса. Но ждать полной предсказуемости – значит отложить развитие надолго.
Парадоксально, но новые направления часто рождает самая война. Мы запустили несколько таких – от сопровождения компенсационных механизмов за разрушенное имущество до разработок в дефенсе. Это ответ на реальные потребности людей, бизнеса и государства, и именно поэтому у них есть спрос.
— В условиях высоких рисков руководителям приходится принимать сложные решения гораздо быстрее. Как найти баланс между скоростью и качеством? Какие риски CEO уже не могут позволить себе игнорировать?
— Сегодня почти все решения принимаются через часы. На долгие обсуждения и согласования времени нет: обстоятельства меняются быстрее.
Поэтому качество быстрого решения определяется работой, сделанной заранее: актуальные данные, знание критических уязвимостей, понятная ответственность, определенные пределы риска. Тогда скорость становится управляемой.
Второе условие – команда, которая не боится говорить. Мои коллеги всегда выражают свое мнение, и мы принимаем решение коллегиально, учитывая позицию каждого. Коллегиальность не замедляет, когда люди говорят по существу.
Риск, который CEO сегодня точно не может игнорировать, – фрод. Мошеннических схем в бизнесе и рынке в целом стало значительно больше, а часть потенциальных контрагентов находится под санкциями или имеет другие «красные флажки». Если пропустить это на входе, то последствия достанут впоследствии: заблокированные платежи, сорванные проекты, удар по репутации. Поэтому у нас проверку проходят все и кандидаты, и партнеры. Это не раз уберегло нас от проблемных сделок. Проверка занимает дни, а ошибка может стоить лет работы над доверием.
Также – концентрация дохода на одном клиенте, зависимость от одного поставщика, отсутствие преемника в критической роли. Комплайенс должен быть частью ежедневного управления, а не формальностью.
— Как будет выглядеть сильная украинская компания в ближайшие годы? Какие управленческие качества, технологии и принципы корпоративной культуры будут определять бизнес, способный развиваться, несмотря на кризисы?
— Сильная компания будет знать о себе: свои возможности, зависимости и границы. Ей хватит честности признавать проблемы и организованности – решать их. Ее руководители будут уметь строить системы, передавать ответственность и развивать партнерства.
Технологии будут помогать, но по правилам. Мы используем ИИ системно, но осторожно: для аналитики и черновиков. Для всех сотрудников действует обязательная политика, что можно, а что нельзя делать с ИИ. Главное правило просто: никогда не выключать мозг. ШИ – это и возможность, и угроза, а ответственность за решение всегда остается за человеком.
В культуре определяющими будут уважение и возможность говорить правду — об ошибке, перегрузке, риске, несогласии.
И сильный украинский бизнес осознает свою связь со страной: рабочие места, налоги, технологии, добропорядочные партнерства и поддержка обороноспособности формируют общую устойчивость.
Мне бы хотелось, чтобы успех оценивали и по тому, какие возможности компания создала для других. За каждым бизнес-планом стоят люди, связывающие с ним часть своей жизни.
Подписывайтесь на Первый Бизнесовий в Telegram и Facebook и читайте самые важные и свежие новости первыми!
Лента новостей 
