Лідерки українського бізнесу: від викликів — до впливу

У період, коли український бізнес функціонує в умовах постійної турбулентності, війни та невизначеності, саме лідерство стає ключовим фактором стійкості. Особливу роль у цих процесах відіграють жінки-лідерки — управлінки, підприємниці та стратегині, які не лише утримують бізнес-системи, а й трансформують економічний та соціальний ландшафт країни.

Саме про них — спецпроєкт бізнес-видання «ПЕРШИЙ БІЗНЕСОВИЙ» «ЛІДЕРКИ УКРАЇНСЬКОГО БІЗНЕСУ: ВІД ВИКЛИКІВ — ДО ВПЛИВУ». Це історії відповідальності, рішучості та щоденної роботи з реальністю.

Серед героїнь проєкту:

Тетяна Андріанова — СЕО Octava Capital, керуюча партнерка Nota Group

Людмила Севрюк — директорка «Брокард-Україна»

Оксана Тихоненко — керуюча партнерка мережі ресторанів «Євразія»

Олена Нусінова — директорка Smart Corporate Service LTD, д. е. н., MBA, DBA з корпоративного управління

Тетяна Авраменко — СЕО та керуюча партнерка ресторанів «Веранда на Дніпрі», Fenix, Fenix Beach Club, Veranda on the Sea (Хорватія) та Oishi Ba.

Тетяна Андріанова: Відповідальність. Стратегія. Людяність

Тетяна Андріанова, одна з управлінок, чия діяльність формує нові стандарти відповідального бізнесу. Вона очолює холдингову компанію Octava Capital, управляє аутсорсинговою компанією Nota Group, відповідає за корпоративну безпеку Групи компаній «Октава» та послідовно розвиває тему жіночого лідерства у сфері безпеки та захисту активів.

Її підхід до управління ґрунтується на поєднанні стратегічної жорсткості та глибокої людяності. У реаліях війни лідерство для неї — це не статус, а відповідальність перед людьми, командами та суспільством.

Сучасний керівник, за її філософією, має бути точкою стабільності: приймати складні рішення, утримувати систему в умовах хаосу та водночас залишатися уважним до людського виміру бізнесу. Саме ця комбінація — ефективність плюс емпатія — сьогодні визначає якість управління.

Жіноче лідерство як конкурентна перевага

Жінки в українському бізнесі часто змушені працювати в умовах підвищених очікувань і подвійних стандартів. Проте саме це, на переконання Тетяни Андріанової, формує особливий управлінський профіль: високу стресостійкість, стратегічне мислення та розвинений емоційний інтелект.

Здатність бачити ризики, працювати з командною динамікою та враховувати людський фактор перетворюється на конкурентну перевагу, особливо в кризових умовах. У сучасній економіці це вже не «м’які навички», а інструменти виживання бізнесу.

Війна і нова етика управління

Повномасштабна війна радикально змінила уявлення про роль керівника. Бізнес більше не може існувати у вакуумі — кожне управлінське рішення має соціальний вимір.

У цьому контексті лідерство означає не лише фінансові показники, а й відповідальність за безпеку команд, підтримку родин співробітників, здатність втримати людей у стані постійного стресу. Це формує нову управлінську етику, де люди стають головним активом.

Соціальна відповідальність як стратегічна інвестиція

Соціальна діяльність Octava Capital — невід’ємна частина бізнес-стратегії. Компанія реалізує низку довгострокових ініціатив: підтримку ветеранів через програму Veteran Restart, освітні та культурні проєкти, післявоєнне відновлення громад, екологічні ініціативи та розвиток внутрішнього освітнього хабу для команди.

Ці проєкти мають багаторівневий ефект: вони підтримують суспільство у критичні моменти, формують культуру відповідальності всередині компанії та підсилюють мотивацію команд, які відчувають сенс своєї роботи.

Лідерство без ідеальності

Одним із ключових управлінських уроків для Тетяни Андріанової стало усвідомлення, що прагнення до ідеальності може бути формою тиску. Справжня сила лідерки — в автентичності, здатності делегувати, чути команду та визнавати власні межі. Саме така модель лідерства формує довіру, стійкість і довготривалий результат.

Відповідальність. Стратегія. Людяність.

Ці три принципи сьогодні визначають стиль управління Тетяни Андріанової.

Людмила Севрюк: лідерство рішень, команда стійкості та омніканальний розвиток

Людмила Севрюк, директорка «Брокард-Україна» — одна з тих управлінок, для яких лідерство у воєнний час вимірюється не словами, а швидкістю рішень і відповідальністю за людей. Її історія — про те, як у лютому 2022 року бізнес опинився в реальності, де планування змінилося реакцією, а звичні інструменти управління — кризовими протоколами, що рятують команди та процеси.

У перші години повномасштабного вторгнення компанія ухвалила базове рішення: того дня магазини не відкривали, а пріоритетом стала безпека людей і їхніх родин. Офісним командам нагадали про необхідність забрати ноутбуки та блоки живлення — досвід дистанційної роботи вже був напрацьований у ковідні роки.

Одним із ключових антикризових кроків стало забезпечення фінансової стабільності колективу: у перші дні співробітники служби персоналу та бухгалтерії виплатили всім наперед тримісячний дохід, а також закрили поточні зобов’язання перед постачальниками. Вже 1 березня відновив роботу перший магазин в Ужгороді, а компанія відправила перший мільйон гривень на потреби ЗСУ — у момент, коли ворог перебував близько до Києва. Сьогодні загальний обсяг допомоги становить 302 млн грн.

Найважчим для компанії й особисто для керівниці став 2022 рік — не лише через війну, а й через додаткові регуляторні обмеження та заборони. Водночас, попри логістичні збої та складність платежів партнерам, мережа почала поступово відновлювати роботу — спочатку на заході, а далі — в центрі та на сході країни. У 2023 році BROCARD уже повернувся до інвестиційної фази — розвитку та відкриття нових магазинів. Головний урок цього періоду, який формує управлінський стиль Людмили Севрюк, — ухвалювати рішення швидше, ніж з’являється визначеність, і брати за них повну відповідальність.

Окрема опора цієї історії — команда. Людмила Севрюк говорить про перший день війни як про точку, що оголила справжню міцність людських зв’язків: телефонний дзвінок із Краматорська, дорога одеською трасою, потік людей, які рухалися назустріч невідомості. І водночас — відсутність розгубленості, бо було відчуття, що колеги та родина поруч, на зв’язку за першої можливості. HR-служба та керівники підрозділів тримали контакт із працівниками: знали, де вони перебувають, яка допомога потрібна та як кожен може підтримати інших. Колеги у Вінниці, Рівному, Львові та інших містах давали прихисток — і на одну ніч, і на місяці. Саме ця взаємна підтримка, співчуття і готовність допомогти стали безцінним ресурсом, який забезпечив можливість зберегти понад 1650 співробітників і швидко відновлювати роботу — як у магазинах, що відкривалися після переїздів, так і у віддалених форматах із різних куточків світу.

Паралельно з відновленням бізнес-процесів BROCARD посилює свою модель взаємодії з клієнтом. На думку Людмили Севрюк, люди сьогодні шукають не тільки товар — вони прагнуть унікального досвіду та емоцій. Саме тому компанія свідомо розвиває обидва напрями: офлайн — як простір довіри, сервісу й живого контакту, де клієнт «проживає» бренд; і онлайн — як зручність, швидкість та безперервність взаємодії в будь-який момент. BROCARD формує повноцінну омніканальну екосистему — мережу магазинів, сайт, застосунок та широке портфоліо брендів — і визначає пріоритетом не «вибір між», а поглиблення інтеграції каналів. Для компанії це не стратегія «або», а стратегія «разом».

Технологічний вектор у цій системі — не самоціль, а спосіб зменшити навантаження на людей і підвищити якість сервісу. Людмила Севрюк наголошує: штучний інтелект для BROCARD — передусім трансформація підходів. В результаті клієнт швидше отримує відповідь, а співробітник менше вигорає. Компанія будує сервіс, що працює в усіх точках контакту — від сайту та застосунку до месенджерів, соцмереж, контакт-центру та магазину. У фокусі — ШІ-агенти, здатні 24/7 обробляти звернення, а також рішення на кшталт віртуальної примірки макіяжу, які масштабуються в магазинах за допомогою інфокіосків. Для операційної ефективності використовується Copilot у межах ліцензії Microsoft 365: пришвидшення обробки інвойсів і фінансових документів, підготовка аналітичних звітів, зменшення ручної роботи й кількості помилок. У компанії також застосовують підхід PoC (proof of concept) — швидку перевірку гіпотез із подальшим масштабуванням, що формує гнучку, керовану даними модель управління.

У розвитку клієнтського досвіду BROCARD робить ставку на флагманські формати. Один із ключових — BROCARD Beauty Garden, який Людмила Севрюк описує як простір нового досвіду, технологічно підсиленого середовища взаємодії, експертизи та персоналізованих сервісів. Ідея такого простору народилася ще до війни, а реалізація стала проєктом, у який компанія «вклала душу»: різний дизайн галерей, вендингові апарати з квітами та кавою, фотозона, місце для відпочинку та зарядки гаджетів, діагностика шкіри обличчя і голови, віртуальна примірка макіяжу, фармкосметика, понад 500 торгових марок та унікальна колекція — більш ніж 110 нішевих брендів. Навігація за допомогою застосунку та біконів допомагає швидко знайти потрібний продукт, або це роблять хостес і консультанти. Важливо, що за видимими інноваціями стоїть «підкапотна» системна робота — накопичений досвід і нові процеси, які формують головне відчуття: про клієнта подбали.

Стійкість команди, за словами Людмили Севрюк, тримається не лише на психологічних програмах чи комунікаційних платформах. Найкраща підтримка — це стабільна робота компанії, прозорі умови, офіційне працевлаштування, соціальні гарантії, сприяння навчанню та допомога в складних життєвих ситуаціях. Людям додає впевненості, коли вони бачать інвестиції у відкриття нових магазинів і технологічне оновлення, бо разом із цим зростає дохід та з’являються нові кар’єрні можливості. Середній стаж роботи в компанії — 7 років і 3 місяці, багато людей працюють 5, 10, 15 років, а 99 колег — понад 20 років. У колективі співпрацюють зовсім молоді працівники, для яких BROCARD став першою роботою, і зрілі спеціалісти. За потреби колеги можуть отримати безкоштовну психологічну та юридичну допомогу.

Команда об’єднується і через внутрішні ініціативи, які підтримують відчуття спільноти: участь у відеороликах для соцмереж, обмін знаннями в проєкті «Закохані», розвиток сервісної культури. Окремий простір — телеграм-канал «Рідна мова з BROCARD», що починався як заохочення вивчення української мови для обслуговування клієнтів, а перетворився на територію талантів: вірші, конкурси вишиванок, відзначення професійних і державних свят, диктанти національної єдності, практика мови. Компанія також має багаторічну традицію участі в київських марафонах, підтримує своїх бігунів і пишається колегами-марафонцями, які нині служать у ЗСУ. Події корпоративного життя відображаються в дайджесті, що виходить 5-6 разів на рік. У підсумку стійкість формується через спільні цінності, повагу та взаємну допомогу.

У корпоративній соціальній відповідальності BROCARD обирає не формат «для іміджу», а позицію щоденної управлінської реальності. Для компанії підтримка ЗСУ, ГУР і соціальних ініціатив — частина стратегії, вибудувана на прозорих процесах, відповідальності та довгостроковому плануванні. Загальний обсяг допомоги, який уже перевищив 302 млн грн, — результат системності, а не разових рішень. Це внесок у стійкість країни, в якій компанія працює і планує розвиватися надалі.

Своє управління Людмила Севрюк визначає як демократичне, розуміючи, що у великій команді — понад 1600 людей у 22 містах — жодна модель не існує в «чистому вигляді». Для неї принципово — швидко й аргументовано доносити рішення, за потреби повторювати та пояснювати, дослухатися до думок до їх ухвалення, контролювати виконання після ухвалення, визнавати хибні кроки й змінювати їх. Довіра команди, на її переконання, тримається не на безпомилковості, а на відкритості, послідовності й повазі — саме це дозволяє проходити найскладніші періоди без втрати керованості та взаємної підтримки.

І коли мова заходить про роль жінок у бізнесі, Людмила Севрюк відмовляється від «пояснювальних наративів». У компанії говорять про професійне довголіття, наставництво, залучення молоді, розвиток і трансформацію, тому і не мають потреби окремо проговорювати «недорeчні» рамки. Водночас факт залишається показовим: 9 із 10 співробітників BROCARD — жінки. Вони утримують компанію на лідерських позиціях, керують процесами та розвивають їх, покращують сервіс, сплачують податки, працюють у ролях колег, які стали на захист країни. Її меседж тим, хто лише зараз наважується на більшу відповідальність, звучить прямо: демографічна ситуація не залишає часу на сумніви — варто сміливо братися за найскладнішу роботу, гуртувати однодумців, не чекати ідеальних умов і «лупати ту скалу».

Оксана Тихоненко: соціальна відповідальність як щоденне рішення

Оксана Тихоненко, керуюча партнерка мережі ресторанів «Євразія», переконана: сьогодні поняття «жінка і соціальна відповідальність» — базове для існування та становлення країни.

Водночас вона наголошує на важливості балансу — між традиційною роллю жінки, материнством, професійною діяльністю та громадською активністю. Саме цей баланс дозволяє не вигорати, а залишатися ефективною у довгостроковій перспективі.

На її переконання, в умовах війни бізнес не має морального права існувати осторонь. Коли країна переживає кризу, а соціальні гарантії обмежені, саме соціально свідомий бізнес повинен брати на себе частину відповідальності — підтримувати військових, соціально незахищені верстви населення, дітей і тварин.

За спостереженнями Оксани Тихоненко, у 2025 році кількість бізнесів, які реально займаються соціальною діяльністю, суттєво скоротилася. Часто КСВ залишається лише на рівні слів. Водночас війна не дає простору для втоми чи байдужості: без постійної допомоги, донатів і включеності підтримка фронту стає неможливою.

Практика КСВ у «Євразії»: залучення бізнесу, команди й гостей

Соціальна відповідальність у мережі ресторанів «Євразія» — це системна робота, а не разові ініціативи. Один із прикладів — акція, в межах якої при замовленні окремих позицій меню частина коштів спрямовується на підтримку ЗСУ.

Допомога має адресний і контрольований характер: це конкретні дрони, станції РЕБ, амуніція, автомобілі та інше необхідне обладнання, яке реально доходить до військових. Важливо, що до цієї допомоги залучений і гість ресторану — він стає частиною спільної справи та розуміє свій внесок у наближення перемоги.

Окремий пріоритет — підтримка співробітників компанії, які пішли на фронт. За запитом вони оперативно отримують усе необхідне. Компанія також бере активну участь у відновленні міст і сіл, долучається до благодійних спортивних і дитячих ініціатив.

Етичний вибір бізнесу в кризовій економіці

Попри постійне зростання собівартості, у «Євразії» свідомо не підвищують ціни, розуміючи, що економічна ситуація залишається вкрай крихкою, а рівень бідності населення зростає. Компанія робить вибір на користь якісної їжі за доступною ціною, відкладаючи максимізацію прибутку до часу після перемоги.

Водночас Оксана Тихоненко звертає увагу на ризики, які несуть нові підходи до оподаткування та регулювання бізнесу. За її словами, надмірний податковий тиск може суттєво зменшити можливості бізнесу волонтерити й допомагати, що призведе до ще більшого скорочення соціально відповідальних ініціатив.

Олена Нусінова: жіноче лідерство, комплаєнс, цінності та відповідальність бізнесу під час війни

Олена Нусінова — директор Smart Corporate Service LTD, д. е. н., MBA, DBA з корпоративного управління. Війна змінила правила для всіх — і для людей, і для інституцій, і для бізнесу. У цій реальності лідерство перестало бути красивою концепцією з презентацій. Воно стало щоденною дисципліною рішень: швидких, часто складних, ухвалених без ідеальних даних і без права на довгі паузи.

Саме в таких умовах особливо помітною стає роль лідерок нового покоління — тих, хто вміє працювати без відчуття стабільності, тримати горизонт і не дозволяти хаосу витісняти цінності. Для Олени Нусінової лідерство — не статус і не привілей, а обов’язок: перед людьми, з якими працюєш; перед репутацією бізнесу, який будуєш; перед країною, яка змінюється болісно, але невідворотно.

Лідерство нового покоління: тримати людей і цінності, коли немає гарантій

Бути лідеркою у воюючій країні — означає залишатися присутньою. Не сховатися за формальністю ролі, не перекладати відповідальність на «обставини», не втрачати людське обличчя. Це про дисципліну внутрішньої відповідальності: тримати структуру, ритм, рішення і водночас утримувати сенс.

Лідерка нового покоління — це та, хто здатна тримати людей і цінності у світі, де нічого не гарантують. Де будь-яка «стабільність» може зникнути за одну ніч. І саме тому цінності стають не абстракцією, а практичним інструментом управління.

Жінки в управлінні та комплаєнсі: інша логіка рішень

У корпоративному управлінні жінка давно вже не є «винятком за столом». Вона приносить іншу оптику — уважність до людей, репутації та етики як частини бізнес-моделі, а не декорації для звітів.

Особливо яскраво це видно в комплаєнсі. Жінка у цій ролі — не «суворий контролер», а людина, яка відчуває ризики й бачить наслідки. Вона здатна сказати «ні», коли інші обирають зручність. І в сучасній Україні це «ні» часто означає не конфлікт, а порятунок репутації, довіри та майбутнього компанії.

«Живий» комплаєнс як опора: не регламенти, а чесні правила

У кризу виживає не бізнес із найбільшою кількістю політик, а той, у кого правила — живі. Ті, що реально працюють у щоденних рішеннях, а не лежать у папці «для перевірки».

Ключові опори комплаєнсу сьогодні — це:

• чесна і прозора система ухвалення рішень;
• комплаєнс як реальний механізм, а не формальність;
• захист людей, корпоративної пам’яті та довіри.

Компанію рятують не документи, а чесність правил, яких не соромно дотримуватися навіть тоді, коли «так швидше» і «так заведено».

Культура та емпатія: те, що утримує команди

Команди сьогодні утримують не лише зарплати та KPI. Їх утримує людяність: здатність сказати правду, визнати біль, не втекти від складних тем. І водночас — дати людям відчуття завтрашнього дня.

Емпатія тут не про м’якість: це — форма відповідальності керівника. У час, коли люди виснажені й тривожні, культура стає операційною системою компанії. Якщо культура сильна — компанія тримається, якщо ж культура формальна — вона розсипається при першому ж ударі.

Найбільші помилки: «маленькі винятки», які з’їдають репутацію

Найчастіша й найнебезпечніша помилка — зробити комплаєнс формальністю. А далі — дозволяти «маленькі винятки», бо «так швидше», «це дрібниця», «так усі роблять».

Саме ці винятки руйнують репутацію. Репутаційний ризик народжується не з великих скандалів, його створюють маленькі, але системні компроміси, які хтось колись дозволив і які потім стають нормою.

ESG і соціальна відповідальність: більше не про презентації

Сьогодні ESG — не про красиві слайди. Соціальна відповідальність — це коли бізнес бере на себе частину функцій держави не тому, що «так треба», а тому, що інакше суспільство не виживе.

Війна чітко розділила бізнес:

• на тих, хто робить звітність;
• на тих, хто робить сенс.

У цій реальності відповідальність перестає бути репутаційною опцією. Вона стає умовою довіри — всередині команди, поміж партнерів, всередині суспільства.

Війна і новий стиль лідерства: чесніше, швидше, конкретніше

Війна змінила лідерство — воно стало набагато чеснішим і набагато швидшим. Рішення часто ухвалюються без ідеальних даних, без гарантій, без права на затримку. І коли зовнішні опори хиткі, залишається головне — внутрішній компас.

Це про здатність діяти, не зраджуючи своїм принципам, бо саме принципи визначають, ким є бізнес у час випробування.

Алгоритми стійкості: реалістичність, пауза, люди поруч

Стійкість — не означає бути непохитною. Стійкість означає не зраджувати своїм цінностям. Для Олени Нусінової опорою є три речі:

• реалістичність — без ілюзій, але з надією;
• здатність робити паузи — щоб рішення були не тільки швидкими, а й виваженими;
• люди поруч — ті, хто несуть відповідальність разом.

Що потрібно українському бізнесу для глобальної конкурентності

Для глобальної конкурентності Україні потрібні не декларації, а системи:

• професійні ради директорів;
• реальні незалежні директори;
• комплаєнс і ризик-менеджмент як стратегічні функції;
• захист інвесторів;
• інституційність замість «я так вирішив».

Україна стане глобальною тоді, коли рішення ухвалюватимуть системи, а не персоналії.

Окремий вузол, який гальмує розвиток, — корупція як стара системна хвороба. І просто сказати «я не беру участі» — замало. Позиція, яка справді працює, — бути толерантною до складності реальності, але нетолерантною до деградації цінностей. Розуміти, що зміни потребують часу — і водночас не поступатися принципами. Там, де можна пояснити — пояснювати. Там, де треба стояти — стояти.

Як змінити наратив про жінку в бізнесі

Найпростіша відповідь — перестати її пояснювати. Жінка в бізнесі — не «виняток», не «квота», не «особлива історія». Це нормальність. Потрібні рівні можливості, ресурси та право впливати на рішення. Все інше — справа часу.

Тетяна Авраменко: берегиня атмосфери, команда як сила і культура гостинності як вплив

Тетяна Авраменко — СЕО та керуюча партнерка ресторанів «Веранда на Дніпрі», Fenix, Fenix Beach Club,  Veranda on the Sea (Хорватія) та Oishi Ba.

Її управлінський стиль — це поєднання професійної вимогливості та людяної присутності. А її ключова роль у бізнесі гостинності звучить дуже просто й дуже точно: «берегиня бізнесу, берегиня команди, берегиня атмосфери».

Лідерка впливу: не титул, а щоденна присутність і відповідальність

Для Тетяни Авраменко жінка-лідерка — це не про посаду, а про здатність утримувати на собі найкрихкіше: людей, емоції, якість сервісу, настрій простору. Вона говорить про лідерство як про ресурсність — «жінка, яка завжди в ресурсі, попри все те, що відбувається за вікном». І водночас — як про чесність із собою: вона може хвилюватися й переживати, але «вміє втримати свою емоцію» і не соромиться говорити про свої переживання.

У цій моделі лідер не керує дистанційно — лідер показує приклад. Вона підкреслює: сьогодні жінка-лідер, як і чоловік-лідер, — це насамперед професіонал, який «своїм персональним прикладом показує всім співробітникам, як треба робити, що треба робити і чому саме так треба робити». У її формулі є три базові опори: любов до справи та відповідальність за бізнес, професіоналізм і справжність — уміння відчувати, але керувати емоціями.

Найскладніші рішення війни: втримати людей і не зрадити команді

Ресторанний бізнес, за визначенням Тетяни, — «люди, емоції, живий бізнес», який залежить від людського настрою з усіх боків — і персоналу, і гостей. Саме тому найважчим у ці роки для неї стали рішення, пов’язані з персоналом: «мені, як і будь-якому керівнику, дуже важко даються рішення про скорочення персоналу». Вона пояснює це дуже людяно: кожна людина — це частина команди, в яку «ми вкладаємо душу, силу», і саме тому будь-які зміни в штаті відчуваються не як цифри, а як відповідальність.

Водночас її бізнес-результат у роботі з командою звучить як показник стійкості: «у нас 0,2 відсотка плинності кадрів… скоротили ми зовсім мало». Замість звільнень команда частіше йшла шляхом внутрішньої оптимізації — «ми об’єднали деякі обов’язки в одну вакансію». Це підхід, де лідер намагається зберегти людей, навіть коли доводиться змінювати модель роботи.

Лідер як «оберіг»: дати команді відчуття безпеки

Постійна невизначеність змінює роль керівника. Якщо раніше лідерство могло триматися на процесах і контролі, то тепер, за словами Тетяни, перший запит людей — безпека. Вона говорить про це прямо: сьогодні «всі люди, які приходять на роботу, хочуть, в першу чергу, безпеки», і цю безпеку має дати саме керівник.

Її опис ролі лідера у воєнний час — дуже теплий і дуже конкретний: «керівник має і вислухати, і підтримати, і дати надію, і дати розуміння в стабільному завтра». Лідерство стає не лише про професіоналізм, а й про функцію опори: «це ще має бути людина-оберіг, до якої може звернутися кожен член команди».

Міжнародний контекст: культура країни як частина стратегії

Тетяна Авраменко керує проєктами не лише в Україні, а й у Хорватії, і вважає культурний контекст ключем до успішного бізнесу за кордоном. Її логіка практична: «кожна країна — це окрема культура», і перед запуском потрібно не просто врахувати, а «вивчити спочатку культуру цієї країни, особливості, цінності людей». Вона наводить простий приклад, який ілюструє стратегічне мислення: «не будуть їсти борщ в Хорватії… в Хорватію приїздять люди відпочивати на море і їсти морепродукти».

Попри різницю культур, її команда зберігає впізнавану ДНК: на сезон приїздить «наш персонал», а хорватські колеги, які працюють поруч, за п’ять сезонів стали частиною спільної культури сервісу. При цьому вона наголошує: цінності людей за кордоном відрізняються, а війна додала ще один важливий шар — вона «зробила великий внесок в цінності», з якими живе український бізнес і команда.

Незмінні цінності: професіоналізм, чесність і любов до справи

У будь-якому форматі — Україна чи закордон, ресторан чи інший бізнес — Тетяна тримається трьох незмінних цінностей. Перша — професіоналізм. Друга — чесність, причому в широкому сенсі: «чесність всередині команди… чесність з гостями… чесних цін, чесних продуктів і всього чесного». І третя — любов до справи: «на роботу треба ходити з задоволенням… з посмішкою від душі».

Довіра і відповідальність: системна робота з командою і сервіс як ланцюг деталей

Культура відповідальності у Тетяни Авраменко — це не лозунги, а організована система: професійний HR-директор з командою, навчання щодо культури та цінностей, регулярні інструменти зворотного зв’язку. У команді працює «скриня фідбеку», де можна залишатися анонімним, є «щомісячні опитування» онлайн, а також «щомісячні збори всієї команди», де присутні всі — від прибиральниць до керівників — і кожен може поставити питання.

У сервісі, за її словами, все залежить від людського фактора — так є завжди. І саме тому сервіс — це ланцюг, де важлива кожна ланка: парковка, дорога до ресторану, гардероб, хостес, посадка, спілкування. Вона пояснює це дуже наочно: «не виспався паркувальник, не посміхнувся — людина вже отримала негатив на вході». Це філософія гостинності як комплексної емоції, яку гість отримує від першої секунди до останньої.

Сила жінок і синергія: найкращий результат — разом

Тетяна не протиставляє жіноче й чоловіче лідерство. Її позиція — про синергію: «успішний бізнес відбувається лише в синергії чоловіків і жінок». Вона визнає емпатійність жінок як перевагу, але наголошує, що найкраще працює команда, де різні типи сили доповнюють одне одного — у партнерстві, з чоловіком-партнером, із шеф-кухарем, у взаємному балансі.

Внутрішні опори: сім’я, спорт, подорожі та результат

Стійкість Тетяни Авраменко має дуже особисті джерела — і вони не пафосні. Вона говорить просто: енергію дає сім’я — «подивилася, як мій син посміхається — і все, в мене вже заряд на цілий день». Додає спорт, подорожі, а також сильне натхнення від результату: коли проєкт дає крутий ефект — як у випадку з «Oishi Ba» — це підживлює «на мільйони проєктів вперед».

Гостинність як вплив: культура їжі — це культура нації

Тетяна Авраменко переконана: ресторанний бізнес формує суспільство, бо «культура їжі — це культура нації в цілому». І йдеться не лише про смак: це про сервіс, музику, рівень взаємодії, увагу до продукту, уміння святкувати, створювати події, проживати емоції. «Ми ж не продаємо їжу, ми продаємо емоцію», — каже вона, підкреслюючи, що сильні ресторани формують нову культуру країни й допомагають людям.

Головні уроки: не поспішати та берегти команду

Головний урок лідерства останніх років у її виконанні звучить як порада для жінок, які беруть на себе більше впливу: «не треба нікуди поспішати», а навпаки — «дуже уважно рахувати всі ризики» і зважено будувати бізнес у різкі часи війни та наслідків ковідних років. Другий урок — незмінний: «наша сила — це наша команда». Її рекомендація пряма: «вирощувати собі кадри, берегти свої кадри, займатися ними, розвивати їх і разом з ними йти вперед».

Жіноче лідерство в цьому спецпроєкті проявляється не як «тема», а як практична сила, що тримає економіку й людей у найскладніші періоди. У різних сферах — інвестиціях і безпеці, ритейлі, гостинності, корпоративному управлінні — лідерки діють однаково точно: швидко ухвалюють рішення без ідеальних даних, беруть відповідальність за команду, зберігають людяність і не дозволяють хаосу витісняти цінності.

Цей матеріал показує: сьогодні вплив жінки-лідерки — це вміння бути опорою. Бути «берегинею» атмосфери й сервісу, як у гостинності. Бути керівницею рішень і стійкості, як у великому ритейлі, де потрібно одночасно зберігати людей, будувати омніканальність і підтримувати країну. Бути носійкою принципів і «живого» комплаєнсу, який рятує репутацію та довіру, коли спокуса «маленьких винятків» руйнує системи зсередини. Бути лідеркою, яка поєднує стратегічну жорсткість з емпатією — і через це створює точку стабільності для інших.

Головний висновок простий: жіноче лідерство в Україні — це не про «особливість», а про норму зрілого управління. Про професіоналізм, чесність і любов до справи. Про команду як головний актив. Про соціальну відповідальність як щоденну управлінську реальність, а не про імідж. І про здатність впливати на культуру — у бізнесі, сервісі, взаємодії, правилах — так, щоб країна не просто витримувала турбулентність, а змінювалася й ставала сильнішою.

Підписуйтесь на Перший Бізнесовий в Telegram і Facebook і читайте найважливіші і найсвіжіші новини першими!