Світова робототехніка входить у фазу швидкого масштабування: дрони, автономні платформи та моделі «технологія як сервіс» переходять із експериментів у регулярні бізнес-процеси й змінюють правила конкуренції. В Україні індустрія розвивається прискореними темпами під тиском воєнних потреб, паралельно шукаючи стійку модель для цивільних ринків і глобальної експансії.
Про це ми поговорили з Валерієм Яковенко — засновником DroneUA. У розмові розклали по поличках, що саме рухає роботизацію в агро та промисловості, як вимірюють ефект від технологій, де найболючіші бар’єри виходу на США та що потрібно українським компаніям, щоб втримувати лідерство в найближчі роки.
-Що для вас означає роботизація в цивільній економіці? У чому її практичний зміст — і для держави, і для бізнесу?
Валерій Яковенко: Роботизація та автоматизація бізнес-процесів стали основою нашого рішення розвивати власну справу й працювати над створенням української робототехнічної екосистеми ще 13 років тому. Ми побачили, що нові типи роботизованих рішень — зокрема дрони — здатні змінювати цілі індустрії.
На старті ринок зазвичай не до кінця розуміє, як саме застосовувати нову технологію. Але є відчуття перспективи, є плани, є оцінки великих компаній та аналітичних агенцій. Уже тоді було видно, що дрони можуть формувати мільярдні обсяги щороку — йдеться про глобальну екосистему, яка виходить далеко за межі споживчих сценаріїв. Ключове — бізнес-можливості.
Коли робототехніка інтегрується в бізнес, з’являються ділянки, де вона допомагає працювати точніше й ефективніше: знижує ризики, підвищує продуктивність, оптимізує процеси. Це вже відбувається на практиці. З 2013 року ми активно долучилися до розвитку ринку робототехніки в Україні й бачили, як змінюються індустрії завдяки дронам та іншим роботизованим пристроям — як у повітрі, так і на землі.
Важливо й те, що показники України в цій сфері ніколи не були слабкими: ми стабільно входили до топ-10 європейських країн за рівнем використання робототехніки. А якщо говорити про агросектор, то взаємодія робототехніки з сільським господарством у нас була дуже високою. За показниками 2021 року внутрішній ринок агроробототехніки в Україні був більшим, ніж сукупно в багатьох країнах Європи.
Загалом роботизація потрібна, щоб ставати ефективнішими, знижувати ризики й витримувати конкуренцію. Це питання глобального суперництва: нам потрібно виборювати місце на міжнародних ринках. В агросекторі ми конкуруємо, зокрема, з Канадою та Бразилією — це сильні гравці. Щоб успішно продавати на експорт, ми маємо використовувати весь потенціал, аби пропонувати конкурентний продукт із максимальною маржинальністю для кінцевого користувача — фермера — і для споживача. Без робототехніки цього досягти практично неможливо.
-Якщо говорити саме про агросектор: які ключові драйвери сьогодні підштовхують бізнес до роботизації? В Україні це часто пов’язують із ризиками.
Валерій Яковенко: По-перше, ви абсолютно праві: у сільському господарстві в усьому світі інновації зазвичай стартують із управління ризиками. Фермеру важливо чітко розуміти, що відбувається на полі: як виконуються технологічні карти, де є відхилення, що потребує реакції. Десять років тому нормою була ситуація, коли проблеми — наприклад, недобір урожайності на окремих ділянках через технологічні помилки — ставали помітними лише наприкінці сезону. У сучасному світі це вже неприйнятно. Бізнес не хоче жити в режимі очікування «а раптом щось піде не так» — він хоче бачити картину в процесі й ухвалювати управлінські рішення на основі даних. З цього і починається практичний вплив робототехніки в агро.
Другий драйвер — дефіцит людського ресурсу. Людям дедалі складніше та менш цікаво залучатися до роботи в сільському господарстві: зростає урбанізація, бракує кадрів у регіонах. Це змушує шукати нові технології та бізнес-моделі, які повертають економічну активність у громади. Робототехніка тут працює як каталізатор, бо її поширена модель — «робототехніка як сервіс»: з’являються сервісні компанії, що надають послуги агровиробникам. Це створює нові можливості для підприємництва в регіонах, притягує молодь і підтримує розвиток локальної інфраструктури.
Погода, звісно, теж впливає: що складніші умови, то цінніші технології, які допомагають працювати точніше й швидше. Але базовий критерій для будь-якого фермера — економіка. Рішення не ухвалюють без розуміння, що дає технологія з точки зору окупності інвестицій: не лише скільки грошей повернеться, а й у які строки.
Якщо говорити про робототехніку в контексті ризиків або внесення засобів захисту рослин, вона може окупатися доволі швидко. Фермер фактично «відбиває» інвестицію в дрон чи інше рішення за одне–два внесення на своєму полі — якщо технологія допомагає не пропустити критично важливий елемент технологічної карти. А в сервісній моделі, за правильного планування, строки повернення інвестицій також часто становлять менше року.
-Як ви на практиці рахуєте ефект від роботизованої техніки? Коли ви презентуєте продукт клієнту, як “розкласти по поличках” його користь — з огляду на те, що в агро багато змінних і не все легко звести до формули?
Валерій Яковенко: Почну з головного: формула сама по собі нікого не переконує. Аграрія цікавить практичний досвід і підтверджені результати в полі. Тому зазвичай усе починається з early adopters — невеликої групи фермерів, які готові тестувати нові технології. Часто це діти власників господарств, які поступово беруть на себе управління: у них інше навчання, інший підхід, нерідко є досвід роботи чи життя в Європі, а потім — повернення в Україну. Вони готові експериментувати й вимірювати.
Важливо, що їхнє тестування — це не «подивитися, як працює». Це порівняння “класика vs інновація” в однакових умовах. Виділяють ділянки поля, фіксують параметри зліва/справа, оцінюють різницю в результаті. У процесі можуть заміряти рівні вегетації (якщо йдеться про внесення препаратів), картувати поле, відстежувати, як змінюється проблемна зональність — розширюється чи, навпаки, зменшується.
Далі підключається глибша аналітика — з використанням сучасних систем, зокрема інструментів на базі штучного інтелекту. Наприклад, вони можуть дуже детально порівнювати результати сівби: аж до підрахунку сходів і аналізу того, як змінюється кількість сходів на полі за різних швидкостей, глибини загортання насіння, а також при використанні різних рішень для точної навігації — включно із супутниковими сигналами. За потреби ми допомагаємо з аналізом і інтерпретацією цих даних.
З робототехнікою логіка та сама: показники вимірюються і порівнюються. Спочатку — пілоти з лідерами думок, далі — масштабування на більші господарства. Великі компанії також виділяють частину земельного банку під тестування — наприклад, Kernel чи Індустріальна молочна компанія.
На виході ми отримуємо вже практично підтверджені висновки. Скажімо, у випадку дронів важливий ефект у тому, що вони не формують технологічні колії, і на ярих культурах це дає близько 2–4% — за результатами розрахунків і польових перевірок. А на тестових майданчиках ми також бачимо, що для високорослих культур це може додавати до 10% додаткової врожайності.
Ці результати накопичуються в тестах і стають частиною практичного досвіду, який поширюється між фермерами. Велику роль у цьому відіграють і агрохімічні компанії — як сильні партнерські гравці, які також впливають на довіру до методик та рішень. Ми, зі свого боку, ділимося практичними даними та тим, як на їхній основі ухвалювати рішення.
-Опишіть ваш поетапний процес створення нового продукту: що стає тригером — запит клієнтів/ринку чи власне дослідження потреб? Які типові строки розробки та запуску?
Валерій Яковенко: Передусім важливо уточнити, що під «новим продуктом» ми маємо на увазі не окремий елемент інфраструктури. Це не про одиницю обладнання і не про якусь окрему хімічну сполуку чи препарат. Йдеться про комплексне рішення, яке має закрити конкретну потребу й розв’язати певну проблему, актуальну для України. Тому воно складається з багатьох компонентів і факторів.
Перший етап — чітко сформулювати проблему і зрозуміти, як її можна вирішити. Далі — перші тест-драйви та пілотні проєкти: ми перевіряємо, як рішення працює в реальних умовах і чи справді закриває задачу. Після цього починається оптимізація — усередині продукту можуть змінюватися окремі модулі й підходи.
У комплексному рішенні поєднуються різні рівні: програмний компонент, апаратний компонент, процеси впровадження, операційні регламенти, а також навчання персоналу. І ці елементи можуть мати різні конфігурації — залежно від того, в якій індустрії й у якому бізнес-контексті ми працюємо.
Якщо виходити за межі агросектору, наприклад у видобувну промисловість, то частка робототехнічної складової у вартості одиниці обладнання може становити до 15%. Усе інше — це час і зусилля ІТ-спеціалістів та інтеграторів, які забезпечують впровадження рішення у великій компанії.
Тому в бізнесі не існує одного «універсального» рішення, яке підходить усім: кожна компанія унікальна. Критично важливо знайти партнера серед перших великих гравців, які можуть стати бенчмарком для ринку. Їхній досвід потім набагато легше масштабувати на всю індустрію.
Якщо не йти цим шляхом, на виході можна отримати десятки різнорідних рішень без стандарту. А коли є співпраця з великим гравцем, на якого орієнтуються інші, індустрія зазвичай приходить до більш зрозумілої структури — умовно кажучи, одного рішення або невеликого пулу (до п’яти) типових конфігурацій.
-Окрім результативності, важлива й собівартість. За яким принципом ви формуєте оптимальну ціну на свої продукти, щоб залишатися конкурентоспроможними на ринку, де є й інші гравці?
Валерій Яковенко: Важливо розуміти, яка стратегія нашого бізнесу і який результат ми хочемо отримати на виході. Ми шукаємо “блакитні океани” — ніші, де ринку фактично немає, — створюємо їх і зростаємо разом із цими ринками. Наша ціль як бізнес-стратегія — зростати швидше, ніж ринок.
Якщо говорити про ціноутворення і про те, на що ми робимо ставку, потрібно чітко розуміти: ринок у певному сенсі вже існує. Це не ситуація, коли ви «приносите щось із нуля». Найчастіше ви замінюєте попередню технологічну модель на нову.
Простий приклад — момент, коли кнопковий телефон змінюється на смартфон. У цій точці ви інвестуєте в напрям, у продукт і в присутність у ніші. І тоді ключове завдання — не бути дорожчими за попередню технологію, а дати кінцевому користувачу продукт за порівнянною ціною, але з додатковими перевагами.
Наприклад, у дронів вартість внесення може бути співставною з наземною технікою. Але при цьому технологія дає плюс 2–4% на ярих культурах і до 10% — на високорослих. Тобто рішення часто лежить на поверхні: ціна має бути конкурентною, а додана цінність — очевидною для користувача.
-Які сервіси ви даєте клієнтам після передачі продукту — і що в цій моделі найдорожче: навчання, підтримка чи швидкість реагування в сезон пікових робіт?
Валерій Яковенко: Тут важливо розуміти: ми працюємо не як класична сервісна компанія. Наше завдання — будувати ринок і партнерську мережу, де ми залишаємося координатором, а кінцеві послуги надають партнери. У цій екосистемі може працювати до півтори тисячі операторів, які вже безпосередньо обслуговують фермерів і агропідприємства.
З погляду економіки ключова задача — планування ринку. У робототехніці є системний виклик, притаманний агро: сезонність. Сучасні підприємці та сервісні команди сезонність переносять погано: утримувати кадровий ресурс у міжсезоння дорого — і для нас, і для партнерів. Тому доводиться створювати додаткові активності та роботи, щоб зберігати людей і експертизу. Часто це про проєкти з мінімальною маржинальністю — інколи фактично “в нуль” — лише для того, щоб команда залишалася у формі й на робочих місцях. Це великі інвестиції.
Але найдорожче й найскладніше — підтримка. Це сервіс, який важко “упакувати” в просту ціну, проте без нього ринок не буде розвиватися. Особливо це видно в сезон.
Коли сезон стартує, він стартує одночасно по всій країні: потрібно виконати величезний обсяг робіт у дуже коротке вікно — умовно за три тижні. Це створює пікове навантаження і на людей, і на техніку. Техніка зношується, виходить з ладу, її треба швидко відновлювати. Аграрій очікує, що робота буде відновлена за 24 години. І нам фактично потрібно побудувати “піврічний” інженерний ресурс під кілька тижнів пікової інтенсивності — щоб ремонти відбувалися максимально швидко, або щоб працював резервний фонд техніки.
Саме тому гарантійна й післягарантійна підтримка, підтримка після впровадження сервісів — дуже дорога і часто вимагає значних інвестицій. Якщо компанія планує продавати технологічний продукт, вона має одразу закладати підтримку в модель. Інакше наслідки прості: ви втрачаєте клієнта, а також отримуєте юридичні ризики.
-Чи бачите ви потенціал розширення клієнтської та кадрової бази за рахунок жінок — так само, як за рахунок молодшого покоління? Наскільки гендерний фактор для вас взагалі є окремим фокусом у цій індустрії?
Валерій Яковенко: Це загальний тренд, який зараз чітко видно в Україні. Жінки демонструють сильні результати — зокрема через віру в себе й готовність брати відповідальність. Ми всі однаково здатні виконувати роботу, але тривалий час існувало стереотипне уявлення, ніби жінка “не може бути інженером”. Останні три з половиною роки показали протилежне: жінки можуть бути сильними інженерами й працювати системно — не лише виконувати завдання, а й керувати командами.
Цей потенціал важливо сприймати як невикористаний резерв для різних бізнесів. Це можливість перебудувати підходи до планування професій майбутнього і закріпити рівні можливості в індустрії. І мова не про “робочу функцію” як таку, а про те, що найбільше впливає на результат — про лідерство.
Тут працює класичний принцип, який часто називають правилом 80/20 (Парето): умовно кажучи, близько 20% людей формують 80% результату. Це стосується і команд загалом, і інженерних ролей. Якщо жінок системно не залучати і не пояснювати їм можливості, ми ризикуємо просто не побачити частину цих “20%” — тих, хто здатен дати найбільший внесок у промислові впровадження.
Сьогодні, завдяки новим технологіям, ми можемо залучати до індустрії різних людей: молодших, старших, жінок — фактично будь-кого, хто готовий вчитись і працювати. Є показові приклади: у США людина виходить на пенсію зі служби (наприклад, шериф округу) й відкриває бізнес, пов’язаний із дронами та робототехнікою — і стає успішною. Такі історії важливо поширювати: ми маємо працювати довше й ефективніше, а новий ринок дає для цього інструменти й можливості.
-Вихід на ринок США: що стало для вас найбільшим бар’єром — регуляція й сертифікація, бюрократія чи ставлення до українського продукту?
Валерій Яковенко: Вихід на міжнародні ринки — процес складний за визначенням. Звісно, завжди є ризик упередженого ставлення за національною ознакою, але у США це відчувається менше, бо країна історично побудована на імміграції. У нашому випадку ключові виклики були пов’язані радше не з конкретно нашою компанією, а з особливостями індустрії загалом.
Проблема в тому, що в Україні бізнес у цій сфері довго розвивався в умовах нечіткої регуляції: формально правила існували, але на практиці було багато «сірих зон», де дозволеним вважалося майже все, якщо не шкодиш і дотримуєшся базових норм. Натомість у країнах ЄС і в Північній Америці конкуренція жорстка, а індустрія значно більш зарегульована — і ці рамки суттєво впливають на швидкість масштабування та допуск технологій.
Коли ми вийшли на американський ринок у 2023 році, ми одразу почали аналізувати агросектор і можливість адаптувати наш досвід. І побачили, що Україна на той момент була попереду приблизно на 2–3 роки за практикою впровадження технологій. Різниця — у масштабах і підходах до оцінки ефекту: там, де ми мислимо мільйонами акрів і тисячами пілотів, у США тоді йшлося про сотні тисяч акрів і сотні пілотів. Так само відрізнялася методика доказовості: ефективність вимірювали значно обережніше й дрібнішими кроками — ми фактично перебували на різних етапах «дорослішання» ринку.
Ситуація почала швидко змінюватися у 2024 році, коли Федеральна авіаційна адміністрація США (FAA) оновила підходи до реєстрації, регуляції та сертифікації рішень для роботи з важчим обладнанням у полі. Сертифікати, на які раніше можна було чекати понад рік, почали видавати в рази швидше — орієнтовно протягом місяця. Це стало точкою прискорення: ринок пішов угору.
Американський ринок недооцінювати не можна: попри певний розрив на старті, вже наприкінці 2025 року він вийшов на рівень світових лідерів. Велику роль тут відіграє університетський ресурс: американські університети здатні швидко перетворювати масштабні дослідження на практичні протоколи та рішення для індустрії.
Для нас було два головні стримувальні чинники. Перший — регуляція: потрібно було дочекатися моменту, коли процедури стануть швидшими й ринок «розблокується» для масштабування. Другий — те, що я назвав би академічною валідацією: у США майже жодна технологія не отримує довіри ринку без підтвердження через університетського партнера. Навіть якщо твій досвід вимірюється мільйонами гектарів, без академічного підтвердження в американській системі він майже не працює як аргумент.
У результаті ми дочекалися цього вікна й побудували університетські партнерства. Сьогодні маємо дві лабораторії: одну — в Пенсильванії на базі університетського партнера, другу — у Флориді (Маямі) на базі університету-партнера. Також співпрацюємо з низкою університетів, а ключовий трек взаємодії для нас — Penn State.
-Яка частка ваших технологій зрештою доходить до реального впровадження на ринку — тобто “йде в життя”?
Валерій Яковенко: Це складно порахувати точно, бо зовні зазвичай видно лише успішні кейси. Якщо відповідати оптимістично, я б сказав — приблизно 10%.
У реальності шлях до робочого рішення складається з багатьох кроків, і не всі з них виявляються правильними. Помилок завжди більше, ніж вдалих рішень — у рази. Тут важливі і якість гіпотез, і витримка, і здатність вчасно визнати помилку, і певною мірою — удача.
Я б сказав, у нашій історії бізнесу в окремих моментах нам справді пощастило. Наприклад, у 2013 році ми знайшли правильний тип повітряної платформи, з якої почали виробництво українського дрона. І нам пощастило, що перший прототип фактично “полетів” — він задав ринкову стратегію нашої компанії на кілька років уперед і став успішним прикладом.
Після цього у нас було кілька нових прототипів і продуктів, які вже не дали такого ефекту, як перший. Тобто важливо чесно розуміти: успіх — це не лінійна історія, і “перший зліт” не гарантує, що так буде з кожним наступним рішенням.
Є й інші приклади, де правильність рішень стає очевидною лише з часом. Скажімо, наші кроки в напрямку енергетичних рішень: частина рішень була прийнята ще до того, як це стало мейнстримом. Уже 10 жовтня 2022 року ми по-справжньому усвідомили, наскільки це було вчасно й правильно. Раніше мало хто міг уявити, що портативна енергія та енергонезалежність стануть настільки критичними. Сьогодні відповідь на це питання вже очевидна для всіх.
-Які технології роботизації найчастіше переходять із воєнного сегмента в цивільний — зокрема в агросектор? І що, на вашу думку, визначає успішність такої “міграції”?
Валерій Яковенко: Я загалом прихильник ідеї, що дрони й робототехніка — це благо. І моя позиція така: всі технології, які з’являються для оборони, мають у 100% випадків ставати комерційними рішеннями. Компанії повинні одразу закладати цю мету — працювати не лише в безпековому сегменті, а й у цивільних, комерційних і промислових напрямках.
Причина проста: ринок безпеки дуже специфічний. Під час війни він дає різкі стрибки попиту, але в періоди затишшя настає «долина» — і компанії, які залишаються суто оборонними, починають згасати. Ми засновані у 2013 році в Україні, бачили й проживали події 2014-го, працювали на підсилення захисту — і водночас бачили «долину смерті» 2015–2017 років. Із дуже великого конкурентного поля до 2022-го, за моїми спостереженнями, дожило фактично п’ять компаній. І всі вони так чи інакше намагалися відтворити логіку, яку ми проходили раніше.
Технології мають працювати в інтересах людей — і в безпеці, і в економіці. Саме тому наші виходи на зовнішні ринки теж у першу чергу будуються на комерційних і промислових технологіях.
Як приклад: у США нас “вивезли” два напрями, які дозволили і зайти, і окуповувати присутність. Перший — інтеграція робототехніки, зокрема двоногих і чотириногих платформ (умовно — «роботи-гуманоїди» та «роботи-собаки»). За останні 2,5–3 роки ми з нуля вибудували одну з найбільших інтеграційних практик на Східному узбережжі. Другий — адитивне виробництво: напрям, який допомагає підприємцям локалізовувати виробництво компонентів на території США. Зараз це виглядає очевидним, але ми почали цей трек приблизно два роки тому.
Тому якщо відповідати прямо на вашу логіку питання: успішна “міграція” воєнних технологій у цивільні — це не виняток, а правило, яке має працювати для 100% рішень. Це єдина модель, яка дає масштабування й життєздатність. Усе інше — короткі “мультиплікатори”, які згорають у момент затишшя.
-Розподіл робіт у бізнес-робототехніці: що, на вашу думку, варто робити в Україні вже зараз, а що доцільніше переносити за кордон?
Валерій Яковенко: Я вважаю, що Україна має повністю трансформуватися в індустріальний, промисловий технологічний хаб — і це вже відбувається. У нас має бути виробництво всього. Виробляти дрони чи збирати побутову електроніку й комп’ютери — принципово однакова логіка: потрібні компетенції, ланцюги постачання, компонентна база й культура виробництва. У результаті ми маємо збирати й виробляти всю електроніку — і для цивільного ринку, і для сектору безпеки.
У перспективі Україна може стати альтернативним Тайванем для Європейського Союзу і стати джерелом інженерних інновацій для світу. Це не означає, що технології не треба експортувати: навпаки, нам потрібно будувати комерційні зв’язки й масштабувати присутність на зовнішніх ринках, уже зараз — без очікування завершення війни.
У нас є одна унікальна характеристика, яку потрібно втримати й посилювати: темпи розвитку виробництва. Якщо раніше ми умовно виробляли один мільйон, потім п’ять, а зараз — дванадцять на рік, це масштаб, який складно повторити багатьом країнам. Ми виробляємо дронів більше, ніж Південно-Східна Азія, і це робиться з українських компонентів. Тож нам потрібно тримати темп: наступного року — 24, потім — 50 мільйонів таких пристроїв на рік.
Ця логіка має поширюватися на кожен тип пристрою й на кожен тип електроніки: спочатку ми вчилися збирати, потім заглиблювалися в компонентну базу, а далі маємо виробляти й самі компоненти всередині країни — максимально інтегруючи й локалізуючи весь виробничий цикл. Для цього в нас є можливості.
-Горизонт 2026 року й найближчих років: чи можуть українські компанії в робототехніці стати світовими лідерами та втримати це лідерство? Чого для цього бракує — ринкових умов, регуляції, капіталу, чи радше впевненості й амбіції?
Валерій Яковенко: Через експортні обмеження наш ринок став “червоним” — перенасиченим і жорстким. У безпековому застосуванні робототехніки працювати стало значно складніше: на ринку фактично сотні гравців, які конкурують між собою, і це створює надлишкову конкуренцію, агресивні практики й ускладнює швидке масштабування та зростання.
Водночас ці умови роблять український бізнес дуже конкурентним. Наші рішення за ціноутворенням уже наблизилися до рівня азійських ринків — і це серйозна перевага на демократичних ринках, де вартість і швидкість мають вагу.
Якщо говорити про лідерство всередині України, то саме масштаби виробництва не дають сформувати “одного” очевидного лідера: сьогодні перший один, завтра — інший, потім — третій. У багатьох компаній є свій стабільний річний обсяг, і це постійна гонка без єдиного домінанта.
Коли мова про зовнішні ринки та сприйняття України як технологічної країни, картина інша. У 2024 році, коли ми організовували українські павільйони на міжнародних виставках, один із учасників — дронова компанія середнього масштабу — показував виробничі потужності на рівні 4 тисяч дронів на день. Це не означає, що щодня виробляється саме так; це робиться під конкретні замовлення. Але сама цифра як демонстрація можливостей — реальна, і до таких показників доходять багато українських компаній.
На цьому контрасті іноземні партнери часто реагують дуже емоційно: люди не розуміють, як це можливо, дивляться на калькуляцію собівартості, оцінюють ризики — і бачать, що ми працюємо в іншій швидкості. Уявіть, що відбудеться з класичними індустріями, коли українські компанії з таким темпом і підходом системно заходять у Європу та Північну Америку — це змінює ринки.
Тут є й парадоксальний момент сприйняття: з одного боку, Україна просить підтримки, з іншого — виходить на ринки й починає дуже жорстко конкурувати. Але це реальність. Ми маємо виборювати першість на всіх можливих ринках — це питання майбутнього української індустрії.
Підписуйтесь на Перший Бізнесовий в Telegram і Facebook і читайте найважливіші і найсвіжіші новини першими!
Стрічка новин 
