Повномасштабна війна радикально змінила архітектуру управління українського бізнесу. Корпоративні ради сьогодні поєднують кризове реагування зі стратегічним розвитком і виходом на нові ринки. Про три етапи трансформації управління, «нове лідерство», баланс стилів у радах і роль жіночих спільнот у часи турбулентності — у інтерв’ю редакція «Першого Бізнесового» поспілкувалася з Іриною Папушею, корпоративною директоркою, співзасновницею та президенткою міжнародної спільноти Women Leaders for Ukraine.
-З 2022 року Україна переживає глибоку трансформацію. Як, на Вашу думку, це змінило стиль управління у вищому менеджменті та корпоративних радах?
Протягом років повномасштабної війни управлінська культура пройшла три етапи трансформації.
Перший — період повного ручного управління. Бізнеси діяли у режимі “воєнного штабу”: щоденні зустрічі, нетрадиційні рішення, постійна адаптація. Корпоративні ради були глибоко занурені в операційку, ухвалювали швидкі рішення. Фактично вони діяли не як класичні наглядові чи дорадчі органи, а як оперативні штаби, повністю занурені в процес забезпечення виживання бізнесу.
Другий — стабілізація. Після релокацій і перебудови процесів бізнес почав повертатися до системного управління. У цей період компанії визначалися: залишатися в режимі ручного управління чи поступово переходити до комбінованих моделей, зменшуючи глибоке занурення власників і рад директорів в операційні процеси. Ради поступово переходили від щоденних до щотижневих чи щомісячних зустрічей, від кризових дій до стратегічного планування.
Третій — розвиток і диверсифікація. Бізнеси, які вистояли, почали виходити на міжнародні ринки, будувати партнерства. На цьому етапі роль корпоративних рад знову стала ключовою вже в стратегічному вимірі. Саме вони формували бачення, визначали пріоритетні напрями для виходу на нові ринки, залучали власні зв’язки, контакти та нетворк.
Сьогодні ради працюють у змішаному режимі: поєднують кризовий менеджмент із стратегічним баченням, реагуючи на виклики війни та водночас вибудовуючи стратегічне бачення майбутнього розвитку.
-Чи бачите Ви сьогодні в бізнесі попит на «нове лідерство»? І якщо так — які риси воно має втілювати?
Сьогоднішня ситуація вимагає особливого, комбінованого стилю лідерства. З одного боку, є ситуації, коли потрібна швидкість, рішучість і персональна відповідальність – тут спрацьовує авторитарний стиль. З іншого, ми маємо гострий дефіцит професійних і вмотивованих людей. Такі команди найкраще реагують на демократичний і трансформаційний стиль, коли лідер надихає власним баченням, але водночас дає простір для ініціативи. Люди мають відчувати значимість свого внеску – це ключова умова залученості.
Окрім цього, зʼявився ще один важливий стиль — емпатійне лідерство. Воно про емоційну та ментальну підтримку, про відчуття, що люди не залишені сам на сам із труднощами. Така підтримка від лідера дає команді впевненість і стійкість.
-Що важче — утримувати стабільність чи впроваджувати зміни? І яку роль тут відіграє різноманітність стилів лідерства в команді?
Стабільність — це не утримання компанії на місці, а сталий розвиток. Постійне і невпинне зростання. Ринки змінюються, і залишатися «як є» означає відставати. Я часто згадую приклади європейських компаній, які десятиліттями живуть у стані «теплої ванни»: вони відчувають себе комфортно, задовольняються приростом у 1 % на рік і не прагнуть більшого, бо немає стимулу напружуватися. Іноді я кажу їм: вам потрібні контрольовані кризи — «струси», що тренують здатність діяти в невизначеності. Без цього бізнес швидко втрачає резильєнтність. Стабільний розвиток можливий лише тоді, коли є культура постійних змін і водночас фокус на довгострокових цілях.
Щодо різноманітності стилів лідерства в команді — це справді важливий аспект. Кризові менеджери діють швидко, приймають ризики, ухвалюють складні рішення. У спокійніші періоди ефективними є лідери, які працюють системно й послідовно. Кожна ситуація вимагає свого стилю лідерства. Тому і топменеджмент, і корпоративна рада мають бути збалансованими: поєднувати стратегів і кризових практиків, авторитарних і демократичних лідерів, візіонерів і аналітиків. Саме різноманіття стилів дає змогу команді діяти ефективно в будь-яких умовах від стабільності до глибокої кризи.
-Ви часто говорите про важливість збалансованих команд. Яке значення мають не лише ролі, а саме стилі мислення і бекграунд членів ради?
Збалансована команда — це насамперед про різність людей. Хтось у ній м’якший, хтось більш жорсткий чи авторитарний, але саме завдяки цій різноманітності команда здатна ефективно реагувати на виклики: кожен бере на себе ті завдання, які може вирішити найкраще.
Я часто наголошую на важливості різних стилів мислення. Наприклад, власнику чи CEO варто залучати людей, які мислять і ухвалюють рішення інакше, ніж вони самі. Саме ця «іншність» приносить нові ідеї, нестандартні підходи, інноваційні рішення. Не треба боятися людей, які не схожі на тебе. Навпаки варто плекати культуру іншості, бо саме вона створює справжню силу команди: коли різні точки зору не змагаються, а доповнюють одна одну.
-Чи спостерігали Ви, що включення жінок до стратегічних рад змінює хід дискусій чи саму динаміку прийняття рішень?
Коли в раді з’являються жінки, дискусія в boardroom змінюється. Зростає рівень поваги, дипломатичності, уважності до тону розмови. Якщо жінок кілька, обговорення стає глибшим, зосередженим на балансі та пошуку згоди, а не на домінуванні позицій.
Жінки приносять у корпоративні ради іншу оптику, особливо коли йдеться про ризики. Це як радарне (широке, жіноче) чи ліхтареве (сфокусоване, чоловіче) мислення. “Радар” підсвічує ширшу перспективу, жінки оцінюють наслідки рішень і заздалегідь готуються до можливих сценаріїв. Завдяки цьому вони часто стають сильними ризик-менеджерками, здатними мислити на кілька кроків уперед. Така ж увага до деталей проявляється в аудиті: жінки помічають невідповідності, які можуть вплинути на стабільність бізнесу завдяки своїй природній, вродженій увазі до деталей.
У стратегію жінки привносять інтеграційний підхід. Вони залучають усіх зацікавлені сторони до розробки стратегічних рішень, що робить сам процес більш відкритим і зрозумілим для команд. Завдяки цьому стратегія швидше імплементується, сприймається як спільна і не зустрічає опору, бо люди відчувають свою причетність до її створення.
Жіноча інтуїція та емпатія допомагають глибше розуміти проблематику людського капіталу. Жінки в стратегічних радах часто першими піднімають питання добробуту команд, рівності, мотивації, і вчасно реагують, якщо в компанії виникають проблеми.
Як показує практика, там, де в наглядових або дорадчих радах присутні жінки, рівень уваги до питань гендерного балансу, рівності оплати, справедливості та загальної етичності корпоративних рішень значно вищий, ніж у радах, складених виключно із чоловіків.
-Які ключові навички Ви вважаєте обов’язковими для членів наглядових рад у 2025 році?
Передусім — бездоганна ділова репутація. Людина, яка входить до ради, має бути уособленням етики та принципів, бо саме вони формують довіру до компанії.
Не менш важлива відкритість і незалежність думки — здатність висловити власну позицію, навіть якщо вона відрізняється від більшості. Це ознака зрілості, коли рішення ухвалюються не з огляду на інтереси окремих стейкхолдерів, а виключно в інтересах компанії.
Проактивність і стратегічна далекоглядність відрізняють справжніх професіоналів: сильні ради не чекають кризи, а передбачають її, моделюють сценарії й шукають рішення, що підсилюють бізнес. Водночас важливими залишаються емпатія та комунікаційна чутливість: уміння слухати, ставити точні запитання, підтримувати команду в кризах і створювати атмосферу довіри.
Сучасний корпоративний директор має широку інтелектуальну базу, здатність мислити системно й бачити взаємозв’язки між різними ринками, технологіями та людьми. Розвинений нетворк і готовність ділитися ним із компанією створюють додану вартість: відкривають нові партнерства, залучають інвестиції, генерують ідеї.
Корпоративний директор завжди має бути лідером, у будь-якій ролі, у будь-якому стилі. Рада — це команда лідерів, де кожен привносить свій досвід, підхід і характер, але одночасно спроможний працювати в команді та досягати спільного рішення. Також під час війни особливо важливою стає резилієнтність — уміння зберігати спокій, ясність і стійкість у кризових або невизначених ситуаціях.
Якщо ж говорити про професійні компетенції, то набір експертиз у радах має бути максимально збалансованим. Серед них: стратегія і корпоративне управління, фінанси та управління ризиками, управління людським капіталом, трансформація бізнесу, інновації, цифровізація, кібербезпека.
Усе більшої ваги набуває також міжкультурний, кросрегіональний і кросіндустріальний досвід. Чим ширше коло галузей, ринків і культур, з якими працював корпоративний директор, тим цінніший його внесок. Такий досвід дає глибше розуміння ринкової динаміки, різних моделей поведінки і стратегічного мислення, а отже, допомагає бачити ширше і діяти далекоглядніше.
Підписуйтесь на Перший Бізнесовий в Telegram і Facebook і читайте найважливіші і найсвіжіші новини першими!
Стрічка новин 
