Ирина Папуша: стратегическая гибкость и доверие – основа эффективного совета в условиях войны

Полномасштабная война радикально поменяла архитектуру управления украинского бизнеса. Корпоративные советы, еще вчера работавшие в плановом режиме, сегодня объединяют кризисное реагирование со стратегическим развитием и выходом на новые рынки. О трех этапах трансформации управления, «новом лидерстве», балансе стилей в советах и ​​роли женских сообществ во времена турбулентности — в интервью редакция «Первого Бизнесового» пообщалась с Ириной Папушей, корпоративным директором, соучредителем и президентом международного сообщества Women Leaders for Ukraine.

— После 2022 года Украина переживает глубокую трансформацию. Как, по-вашему, это изменило стиль управления в высшем менеджменте и корпоративных советах?

После лет полномасштабной войны управленческая культура прошла три этапа трансформации.

Первый – период полного ручного управления. Бизнесы действовали как в режиме военного штаба: каждодневные встречи, нетрадиционные решения, неизменная адаптация. Корпоративные советы были глубоко погружены в операционку, принимали скорые решения. Фактически они действовали не как классические надзорные или совещательные органы, а как оперативные штабы полностью погруженные в процесс обеспечения выживания бизнеса.

Второй – стабилизация. После релокаций и перестройки процессов бизнес начал возвращаться в системное управление. В этот период компании определялись: оставаться в режиме ручного управления или постепенно переходить к комбинированным моделям, уменьшая глубокое погружение владельцев и топов в операционные процессы. Советы постепенно переходили от ежедневных к еженедельным или ежемесячным встречам, от кризисных действий к стратегическому планированию.

Третий – развитие и диверсификация. Выстоявшие бизнесы начали выходить на международные рынки, строить партнерства. На этом этапе роль корпоративных советов снова стала ключевой уже в стратегическом измерении. Именно они формировали видение, определяли приоритетные направления выхода на новые рынки, привлекали собственные связи, контакты и нетворки.

Сегодня советы работают в смешанном режиме: объединяют кризисный менеджмент со стратегическим видением, реагируя на вызовы войны и в то же время выстраивая стратегическое видение будущего развития.

-Видите ли Вы сегодня в бизнесе спрос на «новое лидерство»? И если да — какие черты оно должно воплощать?

Сегодняшняя ситуация требует особого, комбинированного стиля лидерства. С одной стороны есть ситуации, когда нужна скорость, решительность и персональная ответственность – здесь срабатывает авторитарный стиль. С другой, у нас есть острый дефицит профессиональных и мотивированных людей. Такие команды лучше реагируют на демократический и трансформационный стиль, когда лидер вдохновляет собственным видением, но в то же время дает простор для инициативы. Люди должны ощущать значимость своего вклада – это ключевое условие вовлеченности.

Кроме того, появился еще один важный стиль — эмпатийное лидерство. Оно об эмоциональной и ментальной поддержке, об ощущении, что люди не оставлены один на один с трудом. Такая поддержка лидера дает команде уверенность и устойчивость.

-Что труднее – удерживать стабильность или внедрять изменения? И какую роль здесь играет разнообразие стилей лидерства в команде?

Стабильность – это не удержание компании на месте. Рынки меняются, и оставаться «как есть» значит отставать. Я часто вспоминаю примеры европейских компаний, которые десятилетиями живут в состоянии «теплой ванны»: они чувствуют себя комфортно, довольствуются приростом в 1% в год и не стремятся к большему, потому что нет стимула напрягаться. Иногда я говорю им: вам нужны контролируемые кризисы — «встряски», тренирующие способность действовать в неопределенности. Без этого бизнес быстро теряет резильентность. Стабильное развитие возможно только тогда, когда есть культура постоянных изменений и одновременно фокус в долгосрочных целях.

Что касается разнообразия стилей лидерства в команде, это действительно важный аспект. Кризисные менеджеры действуют быстро, принимают риски, принимают сложные решения. В более спокойные периоды эффективны лидеры, работающие системно и последовательно. Каждая ситуация требует своего стиля лидерства. Поэтому и топменеджмент, и корпоративный совет должны быть сбалансированы: совмещать стратегов и кризисных практиков, авторитарных и демократических лидеров, визионеров и аналитиков. Именно разнообразие стилей позволяет команде действовать эффективно в любых условиях от стабильности до глубокого кризиса.

-Вы часто говорите о важности сбалансированных команд. Какое значение имеют не только роли, а именно стили мышления и бэкграунды членов совета?

Сбалансированная команда — это, прежде всего, разница людей. Кто-то в ней мягче, кто-то более жесткий или авторитарный, но именно благодаря этой разности команда способна эффективно реагировать на вызовы: каждый берет на себя задачи, которые может решить лучше.

Я часто подчеркиваю важность разных стилей мышления. Например, владельцу или CEO следует привлекать людей, мыслящих и принимающих решение иначе, чем они сами. Именно эта «другость» приносит новые идеи, нестандартные подходы, инновационные решения. Не надо бояться людей, которые не похожи на тебя. Напротив стоит лелеять культуру другой, потому что именно она создает настоящую силу команды: когда разные точки зрения не соревнуются, а дополняют друг друга.

-Наблюдали ли Вы, что включение женщин в стратегические советы изменяет ход дискуссий или саму динамику принятия решений?

Когда в совете появляются женщины, дискуссия в boardroom меняется. Возрастает уровень уважения, дипломатичности, внимательности к тону разговора. Если женщин несколько, обсуждение становится более глубоким, сосредоточенным на балансе и поиске согласия, а не на доминировании позиций.

Женщины приносят в корпоративные советы другую оптику, особенно когда речь идет о рисках. Они видят более широкую перспективу, оценивают последствия решений и заранее готовятся к возможным сценариям. Благодаря этому они часто становятся сильными риск-менеджерами, способными мыслить на несколько шагов вперед. Такое же внимание к деталям проявляется в аудите: женщины подмечают несоответствия, которые могут повлиять на стабильность бизнеса.

В стратегию женщины привносят интеграционный подход. Они привлекают всех заинтересованных сторон к разработке стратегических решений, что делает процесс более открытым и понятным для команд. Благодаря этому стратегия скорее имплементируется, воспринимается как общая и не встречает сопротивления, потому что люди ощущают свою причастность к ее созданию.

Женская интуиция и эмпатия помогают более глубоко понимать проблематику человеческого капитала. Женщины в стратегических советах часто первыми поднимают вопросы благосостояния команд, равенства, мотивации и вовремя реагируют, если у компании возникают проблемы.

Как показывает практика, там, где в наблюдательных или совещательных советах присутствуют женщины, уровень внимания к вопросам гендерного баланса, равенству оплаты, справедливости и общей этичности корпоративных решений значительно выше, чем в советах, составленных исключительно из мужчин.

— Какие ключевые навыки Вы считаете обязательными для членов наблюдательных советов в 2025 году?

Прежде всего, безупречная деловая репутация. Человек, который входит в совет, должен быть олицетворением этики и принципов, потому что именно они формируют доверие к компании.

Не менее важна открытость и независимость мысли — способность выразить свою позицию, даже если она отличается от большинства. Это признак зрелости, когда решения принимаются не учитывая интересы отдельных стейкхолдеров, а исключительно в интересах компании.

Проактивность и стратегическая дальновидность отличают настоящих профессионалов: сильные советы не ждут кризиса, а предполагают его, моделируют сценарии и ищут усиливающие бизнес решения. В то же время, важными остаются эмпатия и коммуникационная чувствительность: умение слушать, задавать точные вопросы, поддерживать команду в кризисах и создавать атмосферу доверия.

Современный корпоративный директор имеет широкую интеллектуальную базу, способность мыслить системно и взаимосвязи между разными рынками, технологиями и людьми. Развитый нетворк и готовность делиться им с компанией создают добавленную стоимость: открывают новые партнерства, привлекают инвестиции, генерируют идеи.

Корпоративный директор всегда должен быть лидером в любой роли, в любом стиле. Совет – это команда лидеров, где каждый привносит свой опыт, подход и характер. И здесь особенно важной становится резилиентность – умение сохранять спокойствие, ясность и устойчивость в кризисных или неопределенных ситуациях.

Если же говорить о профессиональных компетенциях, то набор экспертиз в советах должен быть максимально сбалансированным. Среди них: стратегия и корпоративное управление, финансы и управление рисками, управление человеческим капиталом, коммуникации, GR, маркетинг, репутационный менеджмент, трансформация бизнеса, инновации, цифровизация, кибербезопасность.

Все большее значение приобретает также межкультурный, кроссрегиональный и кроссиндустриальный опыт. Чем шире круг отраслей, рынков и культур, с которыми работал корпоративный директор, тем ценнее его вклад. Такой опыт дает более глубокое понимание рыночной динамики, разных моделей поведения и стратегического мышления, а следовательно, помогает видеть шире и действовать более дальновидно.